Как написать приказ о формировании бюджета. О создании бюджетного комитета оао "ржд". Формирование бюджетного регламента. Пример

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование
Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений
Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса

Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Бюджетное планирование - это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых , кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий. См. также: Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит).

Этапы формирования годового бюджета компании

1. Определение общих целей и задач компании.

2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

3. Формулировка и утверждение предположений.

4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центр ответственности и подразделений - функциональных центров.

5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей.

Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Схема. Связь стратегического и бюджетного планирования

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры - совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) - и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов 1 .

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль - машиностроение). Верхний уровень показателей - сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности.

Уровень групп показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)

1. Финансовое состояние и результаты деятельности

2. Удовлетворенность клиентов

3. Инновации и обучение

Показатели эффективности деятельности подразделений - функциональных центров

5. Хранение и перемещение

8. Послепродажное обслуживание

13. Экономика и финансы

14. Информационные технологии

Показатели эффективности деятельности подразделений - центров ответственности

15. Объем производства продукции

17. Эффективность использования ресурсов

18. Затраты на производство

21. Прибыль. Рентабельность

22. Эффективность управления запасами

23. Внеоборотные активы и инвестиции

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета 2 . Нормативы позволяют:

повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

наименование мероприятия;
ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана 3) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ - главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Бюджетный процесс: приказы об утверждении и формы составления

Составлять бюджет удобно в программе:

Бюджетирование на предприятии. Планирование. Отчетность

Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.

На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

Составление проекта
Рассмотрение проекта
Утверждение
Исполнение
Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.

2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.

3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.

Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом. Регламент рассмотрения и утверждения бюджетов компании в Москве или другом городе РФ отражает все этапы планирования, ответственных за выполнение, функции бюджетного комитета, сроки исполнения и другие исполнительные аспекты.

Этап

Ответственный за выполнения

www.1cashflow.ru

Приказ о подготовке бюджета образец

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.

Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
Бюджет балансового листа (ББЛ) - прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;

квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;

ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Пример Регламента системы бюджетирования предприятия

1. Цели системы бюджетирования предприятия

Цели создания системы бюджетирования:

Управление расходами

Оценка плана и факта финансового результата

Управление активами и пассивами

Оценка результативности и эффективности сегментов бизнеса

Управление ресурсами с целью использования в наиболее эффективных сегментах

Управление оборотными средствами.

2. Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия определяется через состав центров финансовой ответственности (ЦФО). Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

Определение различных типов ЦФО:

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример — менеджер по сбыту и т.п.).

Центр маржинальной прибыли — отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли — это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Центр затрат — подразделение или группа подразделений, производящих затраты, необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании.

Центр инвестиций — подразделение или группа подразделений, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Пример финансовой структуры небольшого предприятия представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример матрицы ответственности за статьи БДР и БДДС.

Название ЦФО

БДР (бюджет доходов и расходов)

БДДС (бюджет движения денежных средств)

Тип ЦФО

(по БДР)

(по БДДС)

Центр маржинальной прибыли

Обеспечение (IT-менеджер, менеджер по персоналу секретари, курьер)

Управление (ГД, зам. ГД, КД)

3. Процедура создания бюджетов

Пример схемы создания бюджетов представлена на следующем рисунке:

Примеры процедур создания бюджетов представлены в виде графической схемы бизнес-процессов построения БДР и БДДС. Процедура контроля выполнения БДР также представлена в виде примера соответствующего бизнес-процесса, также как процедуры коррекции БДР и БДДС.

4. Примеры составляющих управленческой учётной политики предприятия

4.1. Реализация, а значит и доход, учитывается по отгрузкам (а не по приходам денег).

4.2. Услуги учитываются по дате закрытия Акта оказания услуг (кроме случая п. 4.4.), затраты на материальные ценности учитываются по дате приходования (кроме случая п. 4.5.)

4.3. Если результатами оказанной услуги предприятие будет пользоваться в течение длительного срока, затраты на эту услугу в БДР распределяются на весь этот срок. Например, стоимость подписки на периодические издания разносится на весь год помесячно.

4.4. В затратах учитываются только незначительные покупки материальных ценностей — малоценка, расходные материалы и т.д. Дорогостоящие материальные ценности (здания, помещения, мебель, оргтехника, транспорт и т.д.) финансируются в порядке инвестиционной деятельности, ставятся на баланс предприятия и в БДР попадает только сумма амортизации за соответствующий период.

4.5. Аналогично учитываются дорогостоящие нематериальные ценности: лицензии, сертификаты, программное обеспечение и т.д.

4.6. Амортизация линейная, рассчитывается на основе первоначальной стоимости и срока полного износа.

5. Пример Бюджета доходов и расходов (БДР).

5.1. Целями подготовки БДР являются:

— прогноз прибыльности предприятия за период,

— управление затратами предприятия.

5.2. Период планирования годового бюджета 1 месяц. Ежемесячно затраты будущих 3-х месяцев уточняются в ходе процедуры коррекции БДР. Доходная часть бюджета может быть изменена только по решению Генерального директора.

5.3. Пример структуры БДР представлен в Таблице 2.

5.4. Проект расходной части годового БДР до 15.12 каждого года готовит Главный бухгалтер на основе статистики затрат прошлого периода. Проект передаётся руководителям ЦФО для подготовки предложений по дополнительным затратам, которые потребуются в связи ростом, развитием и т.д. Далее проект согласовывается с Заместителем ГД. Консолидированный бюджет сводится Главным бухгалтером в общем файле. Процедура создания БДР представлена в виде графической схемы бизнес-процесса построения БДР.

5.5. Ежемесячно до 25-го числа руководители ЦФО предприятия имеют возможность подать свои уточнения, коррекции по затратам ближайших 3-х месяцев. Согласованные с Заместителем ГД коррекции передаются Главному бухгалтеру. Статьи, по которым в результате коррекции план расходов вырос более чем на 15%, согласовываются с ГД.

5.6. Процедура осуществления платежа

5.6.1. Инициатором платежа в рамках утверждённого бюджета может быть любой сотрудник предприятия.

5.6.2. Заявка на оплату должна содержать:

Дату,

ФИО и подпись Инициатора,

ЦФО нижнего уровня, к которому должна быть привязана оплата,

ФИО и подпись руководителя ЦФО нижнего уровня,

Статью затрат,

Назначение платежа,

Сумму в руб.

5.6.3. Заявка на оплату наличными готовится и согласовывается в форме e-mail, безналичными — в форме счёта от контрагента, на котором от руки дополняются необходимые реквизиты — см. п. 5.6.2. После внедрения новой информационной системы (ИС) все заявки будут готовиться, согласовываться и учитываться в ИС.

5.6.4. Согласованная заявка поступает для проверки сотруднику бухгалтерии. Сотрудник бухгалтерии передаёт заявку в оплату только в случае если

все реквизиты заполнены корректно; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
все согласования получены; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
план по данной статье и ЦФО позволяет произвести платёж; если с учётом данного платежа план будет превышен, заявка передаётся на согласование:

Ø в случае превышения менее, чем на 15% — заместителю ГД,

Ø в случае превышения более, чем на 15% — ГД.

5.6.5. Заявка, принятая в оплату, учитывается в ИС по указанным в ней реквизитам Сотрудником бухгалтерии в течение суток с момента её передачи в оплату.

5.7. Ежемесячно по закрытию периода до 15-го числа главный бухгалтер (ГБ) получает из ИС отчёт о прибылях и убытках (ОПУ, должен быть разработан), совпадающий по формату с БДР. ГБ анализирует план-фактные отклонения и готовит отчёт, который рассматривается на бюджетном совещании. На совещании на основе отчёта принимаются управленческие решения, а также решения о необходимости коррекции документов бюджетирования. Процедура контроля выполнения БДР представлена в виде соответствующего БП.

piter-consult.ru

Издаем приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год: образец

Близится Новый год, значит, подходит время издать приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год. Действующее законодательство устанавливает жесткие сроки, в которые в организации (у индивидуального предпринимателя) должен быть утвержден график отпусков. Как выглядит такой приказ? Какую информацию он должен содержать? Есть ли унифицированный бланк этого документа? Про приказ о подготовке графика отпусков поговорим в материале.

График отпусков упомянут в ТК

Работники организации (индивидуального предпринимателя), с которыми заключен трудовой договор, в соответствии с действующим трудовым законодательством имеют право на ежегодный отпуск. Трудовой кодекс конкретизирует принадлежащее гражданам конституционное право на отдых. В частности, устанавливает необходимость согласовать конкретные даты ежегодного отпуска работников. Обговоренные периоды указываются в графике отпусков. Придерживаться графика отпусков должны и работодатель, и работники. Это обязательный для исполнения документ (ст. 123 ТК РФ).

Однако перед тем, как утвердить график на будущий год, нужно запустить механизм сбора необходимой информации. Для этого потребуется приказ о подготовке графика отпусков на 2018.

В ходе хозяйственной деятельности может возникнуть ситуация, когда запланированный отпуск сотрудника нужно перенести. Причем инициатором такого переноса может быть, как работник, так и администрация. Причины могут быть различными. Например, получен большой заказ от клиентов, и уход работника в отпуск поставит на нем крест. Или же на предприятии началась выездная налоговая проверка и требуется обязательное присутствие работников бухгалтерии, в первую очередь, главного бухгалтера.

В таких обстоятельствах очередной отпуск сотрудника может быть отложен в связи с производственной необходимостью.

Какие вопросы чаще всего задают бухгалтеры и кадровики про график отпусков?

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год

Подготовить необходимый документ проще, если перед глазами есть образец.

Приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год поможет кадровикам и бухгалтерам сэкономить время и трудозатраты на подготовку собственной формы.

Скачайте образец приказа о подготовке графика отпусков-2018.

Составляя приказ, необходимо помнить о сроке утверждения графика отпусков, установленном ТК РФ.

Готовя график отпусков в 2017 году на 2018 год, нужно уложиться в срок до 18 декабря. Учитывая, что 16 и 17 декабря – это выходные дни, времени на утверждение графика остается еще меньше.

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год бюджетникам выглядит аналогично приказу, приведенному в статье.

Штрафы в сфере промышленной безопасности Анализ административной практики Ростехнадзора за апрель-июль 2015 года показывает, что все чаще результатом плановых и внеплановых проверок становится наложение штрафов на организации, эксплуатирующие ОПО. Как правило, инспекторы […]
Пенсионная реформа, расчет пенсии по старости по формуле Пенсионный стаж и Новый порядок расчета и формирования пенсии в 2018 году С 1 января 2015 года в России вступил в силу закон 400-ФЗ "О страховых пенсиях" и новый порядок расчета и формирования пенсии. Вводятся два ее […]
Снижение штрафа по защите прав потребителей Автострахование Жилищные споры Земельные споры Административное право Участие в долевом строительстве Семейные споры Гражданское право, ГК РФ Защита прав потребителей Трудовые споры, пенсии […]
Раздел «Вакансии для иностранных граждан в РФ» предназначен для иностранцев, которые хотят трудоустроиться на территории России, и ищут вакансии для мигрантов в том или ином городе. Если вы являетесь представителем организации и у вас есть открытые вакансии для граждан […]
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ, Часть первая Главная / Законодательство РФ / Гражданский кодекс Российской Федерации - Часть первая ЧАСТЬ ПЕРВАЯ РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Подраздел 1. Основные положения Глава 1. […]
Законодательная база Российской Федерации Бесплатная консультация Федеральное законодательство Главная ПРИКАЗ Минздравсоцразвития РФ от 17.05.2012 N 562н "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОРЯДКА ОТПУСКА ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ ДЛЯ МЕДИЦИНСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ, СОДЕРЖАЩИХ […]
Приказ подсчет стажа Подробный разбор всех тонкостей и нюансов определения страхового стажа для расчета пособий по временной нетрудоспособности вы можете посмотреть в видеозаписи семинара Дмитрищук С.А. "Страховой стаж". Перед просмотром семинара рекомендуем распечатать […]
Приказ Минсельхоза РФ от 11 октября 2010 г. N 345 "Об утверждении формы и порядка ведения похозяйственных книг органами местного самоуправления поселений и органами местного самоуправления городских округов" (с изменениями и дополнениями) Приказ Минсельхоза РФ от 11 […]

Пример положения о бюджетировании Группы компаний «АТБ»

Страница титульная.

Страница 1.

Страница 2.

Страница 3.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основные термины и сокращения:

Компания – ГК «АТБ».

Бюджетно-инвестиционный комитет – орган управления бюджетированием Компании, принимающий решения об утверждении и корректировках бюджетов Компании.

Первичный бюджет проекта – бюджет, созданный Руководителем проекта, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Первичный утвержденный бюджет проекта – первичный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный бюджет проектов Компании – совокупность всех первичных бюджетов проектов Компании, курируемая Заместителем Генерального директора по производству.

Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный утвержденный бюджет Компании – сводный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

1.2. Цель бюджетирования Компании – эффективное управление денежными потоками Компании путем создания, контроля, анализа и корректировок бюджетов проектов с выделением бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

1.3. Задачи, решаемые в процессе бюджетирования Компании:
1.3.1. создание бюджетов проектов;
1.3.2. создание бюджетов общехозяйственных расходов;
1.3.3. создание бюджетов капитальных вложений;
1.3.4. принятие сводных бюджетов;
1.3.5. контроль исполнения бюджетов;
1.3.6. анализ исполнения бюджетов;
1.3.7. корректировки бюджетов.

1.4. Участниками бюджетирования Компании являются:
1.4.1. Держатели бюджетов проектов – Руководители проектов.
1.4.2. Куратор сводного бюджета проектов Компании – Заместитель Генерального директора по производству.
1.4.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений – Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
1.4.4. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании – Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.
1.4.5. Члены Бюджетно-инвестиционного комитета – Генеральный директор Компании, Заместитель Генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.

2. ГРАФИК СОЗДАНИЯ БЮДЖЕТА

2.1. Дата начала создания бюджета на следующий год – 1 сентября текущего года.
2.2. В период с 1 по 15 сентября текущего года Держатели бюджетов обязаны предоставить первичные бюджеты на рассмотрение членам Бюджетно-инвестиционного комитета.
2.3. В период с 16 по 30 сентября Бюджетно-инвестиционный комитет осуществляет принятие первичных бюджетов и утверждают Проект сводного бюджета.
2.4. В период с 1 по 15 октября Генеральный директор Компании проводит согласование Проекта сводного бюджета с акционерами Компании.
2.5. В период с 1 по 14 декабря Держатели бюджетов вносят корректировки в Проект сводного бюджета.
2.6. В период с 16 по 23 декабря Бюджетно-инвестиционный комитет проводит принятие сводного утвержденного бюджета.
***
3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1. Держатели бюджетов проектов обязаны:
3.1.1. своевременно предоставлять бюджеты проектов на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.1.2. исполнять утвержденные бюджеты проектов;
3.1.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов проектов перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.1.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджета проекта своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.1.5. своевременно производить корректировку бюджетов проектов при необходимости.

3.2. Держатели бюджетов проектов имеют право:
3.2.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.2.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах проектов.
3.2.3. обращаться с предложениями по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.3. Куратор сводных бюджетов проектов Компании обязан:
3.3.1. осуществлять контроль своевременности передачи первичных бюджетов проектов на рассмотрение в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.3.2. своевременно исполнять поручения Бюджетно-инвестиционного комитета по корректировке первичных бюджетов проектов;
3.3.3. при невозможности исполнения сводного бюджета проектов Компании своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.4. Куратор сводных бюджетов проектов Компании имеет право:
3.4.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проекта ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.3. требовать исполнения утвержденных бюджетов от Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов;
3.4.4. вносить предложения по стимулированию Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов.

3.5. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан:
3.5.1. своевременно предоставлять бюджеты общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.5.2. исполнять утвержденные бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений;
3.5.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.5.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.5.5. своевременно производить корректировку бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений при необходимости.

3.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений имеет право:
3.6.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.6.2. вносить обоснованные предложения по корректировке утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в случае необеспечения ресурсами, оговоренными в утвержденных бюджетах общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений;
3.6.3. обращаться с предложениями по корректировке бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.6.4. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

3.7. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании обязан своевременно обеспечивать:
3.7.1. контроль исполнения сводного утвержденного бюджета;
3.7.2. уведомление заинтересованных лиц в неисполнении сводного утвержденного бюджета;
3.7.3. проведение анализа причин, приведших к неисполнению сводного бюджета;
3.7.4. предоставление информации, необходимой участникам процесса бюджетирования для исполнения их обязанностей.

3.8. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании имеет право:
3.8.1. требовать от участников процесса бюджетирования своевременного предоставления информации, необходимой для осуществления своих обязанностей;
3.8.2. приостанавливать обеспечение ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов;
3.8.3. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение сводного бюджета Компании.

3.9. Состав и полномочия Бюджетно-инвестиционного комитета:
3.9.1. Членами Бюджетно-инвестиционного комитета Компании являются Генеральный директор Компании, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
3.9.2. Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета Компании является Генеральный директор Компании. Председатель Бюджетно- инвестиционно комитета обладает решающим правом голоса при голосовании по вопросам в рамках компетенций Бюджетно-инвестиционного комитета.
3.9.3. Все решения в рамках полномочий Бюджетно-инвестиционный комитет принимает прямым открытым голосованием. Решения Бюджетно-инвестиционного комитета оформляются приказами Генерального директора по Компании.
3.9.4. Бюджетно-инвестиционный комитет принимает следующие решения:
3.9.4.1. о сроках составления всех бюджетов;
3.9.4.2. об утверждении всех бюджетов и отчетов по ним;
3.9.4.3. о корректировке всех бюджетов;
3.9.4.4. о внесении изменений в данное положение.
3.9.5. Решения о стимулировании всех участников процесса бюджетирования принимает исключительно Генеральный директор.
3.9.6. Бюджетно-инвестиционный комитет собирается минимум один раз в месяц.
3.9.7. Любой из членов Бюджетно-инвестиционного комитета может инициировать собрание Бюджетно-инвестиционного комитета. Решение о конкретном времени и месте собрания Бюджетно-инвестиционного комитета принимает Генеральный директор.

4. МЕТОДИКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов проектов, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.1.1. Держатели бюджетов проектов составляют бюджеты проектов по форме, указанной в приложении №1. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов. Также бюджет составляется при подписании договоров на все исследовательские работы и практические разработки.
4.1.2. Держатели бюджетов проектов по статье «Человеко-часы сотрудников» указывают расшифровку по человеко-часам конкретных сотрудников помесячно. Если указание конкретных сотрудников не представляется возможным, то Держатели бюджетов проектов проводят расшифровку по человеко-часам сотрудников с указанием конкретных лабораторий.
4.1.3. Держатели бюджетов проектов по статье «Материалы и спецоборудование» указывают расшифровку по конкретным видам материалов и спецоборудования помесячно. В указываемую стоимость необходимых материалов и спецоборудования обязательно включаются расходы по доставке, монтажу и прочие расходы, необходимые для конечного использования материалов и спецоборудования в проекте.
4.1.4. Держатели бюджетов проектов по статье «Субподрядные работы» указывают расшифровку по конкретным субподрядчикам помесячно с кратким указанием вида работ.
4.1.5. Держатели бюджетов проектов по статье «Прочие расходы» указывают расшифровку по конкретным видам расходов, не относящихся к вышеуказанным статьям расходов.
4.1.6. Держатели бюджетов проектов по статье «Поступления» указывают расшифровку по поступлениям денежных средств помесячно в разрезе договоров и источников финансирования (если их более одного). При планировании поступлений Держатели бюджетов должны учитывать вероятные сроки сдачи работ и сложившийся срок принятия работ и проведения платежей конкретным заказчиком.
4.1.7. Держатели бюджетов проектов по статье «Плановое подписание актов» указывают расшифровку по конкретным этапам работ (если эти работы актируются отдельно) с указанием конкретной суммы акта помесячно. Данная информация используется при составлении Сводного бюджета доходов и расходов.
4.1.8. Контроль составленных первичных бюджетов проектов осуществляется Куратором сводного бюджета проектов Компании – Первым заместителем Генерального директора по научной работе. Куратор сводного бюджета проектов компании имеет право производить корректировку первичных бюджетов проектов и присваивать приоритеты проектам, о чем он уведомляет Держателей проектов. При несогласии Держателей первичных бюджетов проектов с внесенными корректировками и присвоенными приоритетами Держатели первичных бюджетов имеют право обратиться в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.9. Куратор сводного бюджета проектов Компании при помощи Финансово-экономического управления компании составляет сводный бюджет проектов Компании (Приложение №2). В указанном бюджете статья «Человеко-часы сотрудников» заменяется на статью «Фонд оплаты труда с налогами», в которой человеко-часы сотрудников переводятся в расходы по оплате труда со всеми необходимыми налогами и отчислениями на фонд оплаты труда. По сводной статье «Расходы» подсчитывается общая сумма прямых расходов на реализуемые проекты помесячно.
4.1.10. Куратор сводного бюджета проектов Компании предоставляет сводный бюджет проектов Компании на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.11. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения сводного бюджета проектов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении сводного бюджета проектов и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.1.12. Сводный бюджет проектов, а также бюджеты проектов считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.1.13. Держатели бюджетов обязаны отчитываться перед Куратором сводного бюджета проектов об исполнении утвержденных бюджетов проектов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца. Держатели бюджетов обязаны вести накопительные отчеты об исполнении утвержденных бюджетов по форме, указанной в приложении №3. В отчете перед Куратором сводного бюджета проектов обязательно указывают наиболее вероятные корректировки.
4.1.14. На основе предоставленных отчетов об исполнении первичных утвержденных бюджетов Куратор сводного бюджета при помощи Финансово-экономического управления компании составляет отчет об исполнении сводного бюджета проектов Компании (Приложение №4).
4.1.15. На основании отчета об исполнении сводного бюджета проектов Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях держателям бюджетов.

4.2. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.2.1. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений составляет бюджеты проектов по формам, указанным в приложениях №5 и 6. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов.
4.2.2. Контроль составленных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений осуществляется Генеральным директором Компании.
4.2.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений предоставляет указанные бюджеты на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.2.4. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения указанных бюджетов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.2.5. Бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.2.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан отчитываться перед Генеральным директором об исполнении утвержденных бюджетов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца.
4.2.7. На основании отчета об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях Держателю указанных бюджетов.

4.3. Методики сбора и контроля первичной информации сводных бюджетов компании, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.3.1. На основании предоставленных в Бюджетно-инвестиционный комитет сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, а также статистических данных Компании за предыдущий год Финансово-экономическое управление Компании составляет Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса.
4.3.2. Формы бюджетов денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса утверждаются акционерами Компании (на основании стандарта бизнес-планирования холдинга).
4.3.3. Сводный бюджет Компании проходит первичное утверждение на Бюджетно-инвестиционном комитете.
4.3.4. После утверждения Сводного бюджета Компании Генеральный директор согласует указанный бюджет с акционерами компании.
4.3.5. При наличии корректировок со стороны акционеров Генеральный директор собирает Бюджетно-инвестиционный комитет, на котором рассматриваются варианты корректировок сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.
4.3.6. Окончательный вариант Сводного бюджета Компании на следующий год утверждается Генеральным директором Компании не позднее 30 декабря текущего года.
4.3.7. Отчет об исполнении сводного бюджета предоставляется Финансово-экономическим управлением Компании в Бюджетно-инвестиционных комитет не позднее десятого числа месяца, следующего за подотчетным.
4.3.8. На основании отчета об исполнении сводного бюджета Компании Бюджетно-инвестиционный комитет производит ежеквартальные корректировки сводного бюджета Компании и (как следствие) сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

5. СТИМУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

5.1. Стимулирование участников бюджетирования состоит из двух частей: стимулирование в процессе создания годового бюджета и стимулирование в процессе исполнения годового бюджета.
5.2. В процессе создания годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.2.1. премии за досрочно сданные бюджеты в размере 20% от месячного оклада;
5.2.2. штрафы за срыв сроков сдачи бюджетов в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением.
5.3. В процессе исполнения годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.3.1. премии за исполнение бюджета с отклонениями не более 5% по ключевым показателям бюджетов в размере 20% от месячного оклада. Ключевые показатели бюджетов определяет Бюджетно-инвестиционный комитет;
5.3.2. штрафы за срыв процедур отчетности в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением;
5.3.3. штрафы за неисполнение утвержденных бюджетов в размере 1% от оклада за каждый процент отклонения сверх 5% по ключевым показателям;
5.3.4. исключительной мерой является приостановление Главным контролером исполнения сводного утвержденного бюджета (Заместителем Генерального директора по экономике и финансам) обеспечения ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов.
5.4. Предложения о стимулировании участников бюджетирования могут быть предложены Генеральному директору всеми членами Бюджетно-инвестиционного комитета. Меры стимулирования участников процесса бюджетирования Компании утверждаются Генеральным директором Компании.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.1. Настоящее положение вступает в силу с момента подписания Генеральным директором Компании приказа об утверждении настоящего Положения.
6.2. Изменения в настоящее положение могут быть внесены Генеральным директором Компании по согласованию с членами Бюджетно-инвестиционного комитета.

Дистанционное обучение по данной теме

Хотите пройти обучение по данной теме и скачать Шаблон данного Положения?
Выбирайте в разделе «Тренинги с проверкой домашних заданий»
Тренинг №9 «Бюджетирование малого и среднего бизнеса от А до Я».

предоставлен владимиром новиковым, руководителем проектов компании neumark элементы бюджетного регламента пример. положение о бюджетном планировании оао «оптима» (фрагмент) оао «оптима» занимается разработкой и внедрением комплексных информационных систем, а также управленческим консалтингом и технической и сервисной поддержкой систем автоматизации.

приказы об утверждении, формы составления бюджета

src=» «=»» alt=»Приказ о планировании бюджета денежных средств»>

Перезвоните мне

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Основные термины и сокращения: Компания – ГК «АТБ». Бюджетно-инвестиционный комитет – орган управления бюджетированием Компании, принимающий решения об утверждении и корректировках бюджетов Компании. Первичный бюджет проекта – бюджет, созданный Руководителем проекта, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

О бюджетировании: коротко и понятно

Известно, что экономика на 90% — это понимание определений, все остальное, зачастую, доступно для понимания интуитивным способом. Если Вы не хотите вдаваться в тонкости данного вопроса и нуждаетесь только в общих понятиях, прочтите заключение к данной статье, возможно, этого будет достаточно.

Некоторые определение бюджетирования Существует множество определений бюджетирования (бюджетного процесса).

Приказ об утверждении положения о планировании бюджетных ассигнований бюджета Сосновского муниципального района на очередной финансовый год и плановый период (стр

Российская Федерация, Челябинская область, Сосновский район, Долгодеревенское тел.(, Сосновского муниципального района на очередной финансовый год и плановый период 1.

Утвердить Положение о планировании бюджетных ассигнований бюджета Сосновского муниципального района на очередной финансовый год и плановый период (приложение 1).

Пример Регламента системы бюджетирования

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример — менеджер по сбыту и т.п.). Центр маржинальной прибыли — отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли — это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Алгоритм формирования бюджета движения денежных средств при краткосрочном (оперативном) планировании

Специалисты компании Инталев, например, приводят следующие различия в статьях БДР и БДДС (Табл.1) : Таблица.

1 Различия в статьях БДР и БДДС Естественно, что БДДС, разрабатываемый на основе упомянутых бюджетов, составляется из частей, функционально связанных с соответствующими частями БДР и инвестиционного бюджета. Джай К. Шим выделяет 4 основные раздела БДДС : Процедуру разработки БДДС целесообразно разбить на ряд последовательно выполняемых этапов.

Приказ о планировании бюджета денежных средств

Разработка и использование бюджета движения платежных средств (далее — БДПС) обеспечивает решение следующих задач управления: Под соответствием поступлений и платежей понимается, что сальдо движения денежных средств (остаток на начало периода плюс сумма поступлений минус платежи) не может быть отрицательным.

БДПС разрабатывается на календарный месяц.

Для целей бюджетирования все виды поступлений и платежей классифицируются по бюджетным статьям.

Онлайн журнал для бухгалтера

Такая надежность способствует привлечению инвестиций, следовательно, гарантирует рост прибыли. Построение БДДС становится приоритетным фактором управления деятельностью предприятий. Экономическая стабильность компании непосредственно связана с движением денежных средств, тщательным управлением этим потоком.

Анализом движения денежных средств, как известно, занимается финансовый менеджер.

Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки

В первом случае видна роль бюджета денежных средств во всем цикле подготовки главного бюджета; во втором - его значимость как инструмента управления финансовыми средствами. Бюджет ДС представляет собой план поступления ДС и платежей и выплат на будущий период времени.

Он суммирует все потоки ДС, которые будут иметь место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета.

Субсидирование % ставки будет до 01.01.2019 года. Постановление Правительства РФ от 29.02.2019 N 150.

2019 г. (с начала года) — 4,5% Прожиточный минимум во I квартале 2019 г.: 9909 руб. — для трудоспособного населения: С 01.07.2019 г. МРОТ составляет 7500 рублей. Регламент БДДС Регламент БДДС (Бюджетирование движения денежных средств) на примере Производства

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

РАСПОРЯЖЕНИЕ

О создании Бюджетного комитета ОАО "РЖД"

В целях совершенствования финансово-экономического управления в ОАО "РЖД":

1. Создать Бюджетный комитет ОАО "РЖД".

2. Назначить старшего вице-президента Андреева Ф.Б. председателем Бюджетного комитета ОАО "РЖД".

3. Утвердить прилагаемое Положение о Бюджетном комитете ОАО "РЖД".

4. Признать утратившим силу п.3 распоряжения ОАО "РЖД" от 19.03.2007 N 420р "Об утверждении Регламента согласования бизнес-процессов, бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" и отчетов об их выполнении".

Президент ОАО "РЖД"
В.И.Якунин

Положение о Бюджетном комитете ОАО "РЖД"

1. Общие положения

2. В ведение Комитета входит решение вопросов, связанных с управлением финансово-экономической деятельностью ОАО "РЖД", разработкой программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", согласованием нормативных и методологических документов, необходимых для обеспечения финансово-экономического управления в ОАО "РЖД".

3. Комитет осуществляет свою деятельность в форме заседаний. Решения Комитета утверждаются председателем Комитета (по вопросам, входящим в компетенцию председателя Комитета), правлением (решения в области среднесрочного и годового финансово-экономического развития и контроля исполнения планов), советом директоров (утверждение финансового плана ОАО "РЖД" и консолидированных целевых показателей в целом по Холдингу) и являются обязательными для исполнения.

4. Комитет руководствуется в своей деятельности решениями собрания акционеров, совета директоров, правления, уставом ОАО "РЖД", внутренними нормативными документами, законодательством Российской Федерации, настоящим Положением, регламентом взаимодействия участников инвестиционного процесса при формировании инвестиционной программы ОАО "РЖД", регламентом формирования и контроля исполнения сводных бюджетов подразделений ОАО "РЖД", регламентом организации системы платежных балансов ОАО "РЖД".

2. Функции Комитета

5. Комитет выполняет следующие функции:

в области планирования финансово-экономического развития ОАО "РЖД" и контроля исполнения планов

1) рассматривает прогнозы финансово-экономического развития ОАО "РЖД" на долгосрочную и среднесрочную перспективу, прогнозы состояния финансовых рынков, валютных курсов и процентных ставок;

2) рассматривает и представляет среднесрочные (трехлетние) финансовые планы ОАО "РЖД" в порядке, установленном распоряжением ОАО "РЖД" от 13.04.2005 N 481р "О формировании основных показателей среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО "РЖД";

3) рассматривает и представляет в установленном порядке годовой финансовый план ОАО "РЖД";

4) рассматривает предложения департаментов (управлений) по формированию целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД" в целом, филиалов и других структурных подразделений, а также детально по хозяйствам дает поручения департаментам (управлениям), ответственным за формирование целевых параметров, по их формированию;

5) рассматривает разногласия по проектам целевых параметров сводных бюджетов при их согласовании филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД" с департаментами (управлениями), ответственными за формирование целевых параметров сводных бюджетов;

6) формирует годовые и квартальные целевые параметры сводных бюджетов ОАО "РЖД" в целом, его филиалов и других структурных подразделений;

7) оценивает выполнение утвержденных целевых параметров сводных бюджетов филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД", выявляет нарушения работниками трудовой дисциплины, выражающиеся в необоснованном отклонении от утвержденных целевых параметров сводных бюджетов, и информирует об этом работодателя с целью инициирования процедуры привлечения работника к дисциплинарной ответственности в соответствии с трудовым законодательством;

8) подготавливает предложения президенту ОАО "РЖД" о проведении проверок хозяйственной деятельности филиалов ОАО "РЖД" и полноты исполнения решений Комитета, в т.ч. с привлечением центра "Желдорконтроль";

9) рассматривает предложения департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" о корректировке целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД" при наступлении форс-мажорных обстоятельств, а также в случае существенного изменения:

- объемов перевозок;

- объемов капитального ремонта;

- цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы;

- тарифов на услуги железнодорожного транспорта;

- ситуации на финансовых рынках, процентных ставок;

10) принимает решения о корректировке годовых и квартальных целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД";

в области разработки программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", учитываемых при формировании текущих и среднесрочных (трехлетних) финансовых планов ОАО "РЖД"

11) рассматривает и представляет в установленном порядке предложения, программы и планы мероприятий департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", в т.ч.:

- программы оптимизации расходов;

- программы увеличения доходов;

- программы оптимизации запасов материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;

- мероприятия по повышению производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов;

- мероприятия, направленные на оптимизацию трудоемкости работ, совершенствование технического нормирования труда, обеспечение соответствия нормативов трудовых затрат изменениям в технике, технологии, организации производства и труда;

- предложения по повышению эффективности системы оплаты и мотивации труда;

- предложения по формированию политики в сфере регулирования рабочего времени и времени отдыха работников, организации труда и эффективного использования трудовых ресурсов;

- предложения по формированию тарифной политики;

- предложения по обеспечению ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности, по улучшению финансовых результатов, оптимизации кредиторской и дебиторской задолженности, повышению финансово-расчетной дисциплины ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

- программы привлечения инвестиций, заемных средств, других финансовых ресурсов на внутреннем и внешнем рынках, использования лизинга, в т.ч. для реализации инвестиционных программ;

- предложения по размещению акций ОАО "РЖД" на российских и иностранных фондовых биржах;

- предложения по распределению чистой прибыли ОАО "РЖД";

- предложения по сделкам слияния и поглощения с участием ОАО "РЖД";

- предложения по схемам торгового и структурированного финансирования проектов и программ ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

- предложения по управлению долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной ликвидностью ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

- предложения по управлению финансовыми рисками, по организации и реализации эффективной страховой защиты ОАО "РЖД";

- предложения по финансовым вложениям ОАО "РЖД";

- предложения по формированию финансовой политики ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

в области организации и нормативно-методологического обеспечения финансово-экономического управления в ОАО "РЖД"

12) рассматривает и представляет в установленном порядке нормативно-методологические документы:

- по организации бюджетного управления;

- по нормированию и планированию материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;

- по нормированию труда и регулированию рабочего времени;

- по организации финансового контроля в филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД";

- по расчету и установлению лимитов;

- по обеспечению системы бюджетирования источниками фактических данных;

в области бюджетирования и бизнес-планирования дочерних и зависимых обществ и их взаимодействия с ОАО "РЖД"*

________________

* Деятельность Комитета по вопросам, связанным с бюджетированием и бизнес-планированием дочерних и зависимых обществ и их взаимодействием с ОАО "РЖД", осуществляется в соответствии с Регламентом согласования бизнес-процессов, бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" и отчетов об их выполнении, утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 19.03.2007 N 420р, и распоряжением ОАО "РЖД" от 05.02.2008 N 219р "О порядке согласования бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" Финансово-бюджетным комитетом по вопросам бизнес-планирования и бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ОАО "РЖД".

13) согласовывает целевые показатели деятельности дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

14) рассматривает и принимает решения по проектам годовых бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

15) рассматривает и принимает решения по проектам корректировок годовых бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".

3. Права Комитета

6. Комитет имеет право:

1) представлять на утверждение и направлять на доработку в результате проведенного анализа планы финансово-экономического развития ОАО "РЖД", программы и планы мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", нормативно-методологические документы по вопросам финансово-экономического управления;

2) запрашивать у руководителей департаментов, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" материалы и документы по рассматриваемым Комитетом вопросам, предложения об устранении выявленных нарушений и контролировать своевременность и полноту исполнения принятых Комитетом решений;

3) давать оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности департаментов, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" на основе анализа выполнения планов финансово-экономического развития ОАО "РЖД", программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", а также поручений Комитета;

4) осуществлять иные права, необходимые для решения задач в пределах компетенции Комитета.

4. Организация работы Комитета

7. Комитет возглавляется председателем, который назначается и освобождается от должности президентом ОАО "РЖД".

8. Председатель Комитета руководит деятельностью Комитета, утверждает планы его работы, проводит заседания, распределяет обязанности между членами Комитета, подписывает протоколы заседаний, заключения и иные документы Комитета.

9. Председатель Комитета назначает заместителя председателя Комитета, который выполняет функции председателя Комитета в его отсутствие.

10. Председатель Комитета имеет право:

- определять порядок и очередность проведения заседаний Комитета; назначать и освобождать от исполнения своих обязанностей секретаря Комитета;

- определять повестку дня заседаний Комитета.

11. Секретарь Комитета отвечает за организационное обеспечение деятельности Комитета и подготовку его заседаний, а также за своевременное информирование департаментов и филиалов ОАО "РЖД" о решениях, принятых Комитетом.

Секретарь Комитета обеспечивает прием материалов и составление повестки дня, подготовку заседаний, ведение делопроизводства и хранение протоколов и иных материалов Комитета, уведомление членов Комитета и приглашенных лиц о проведении заседаний, предоставление членам Комитета материалов к заседаниям, оформление протоколов заседаний и выписок из протокола, а также выполняет иные функции, определенные настоящим Положением и решениями Комитета.

12. В части выполнения функций, перечисленных в подп.1-12 п.5 настоящего Положения, секретарь Комитета назначается председателем Комитета, не является членом Комитета и присутствует на заседаниях Комитета без права голоса.

В части реализации функций, перечисленных в подп.13-15 того же пункта, секретарем Комитета является начальник Департамента управления дочерними и зависимыми обществами.

13. Состав Комитета утверждается председателем Комитета.

14. В состав Комитета входят по должности:

1) члены Комитета, присутствующие на каждом заседании Комитета:

- главный бухгалтер ОАО "РЖД";

- вице-президент, в ведении которого находятся вопросы корпоративного управления ОАО "РЖД";

- начальник Департамента корпоративных финансов;

- начальник Департамента планирования и бюджетирования;

- начальник Департамента инвестиционной деятельности;

- начальник Департамента информатизации и корпоративных процессов управления;

- начальник Департамента управления дочерними и зависимыми обществами ОАО "РЖД";

- начальник Департамента "Казначейство";

2) члены Комитета, присутствующие на заседаниях Комитета при рассмотрении вопросов, входящих в сферу их компетенции:

- начальник Департамента экономической конъюнктуры и стратегического развития - вопросы, связанные с формированием и изменением среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО "РЖД";

- начальник Департамента пассажирских сообщений и генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания - вопросы, связанные с формированием и изменением объема перевозок;

- начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда - вопросы, связанные с организацией, оплатой и мотивацией труда;

- начальник Управления планирования и нормирования материально-технических ресурсов, директор Росжелдорснаба и директор Трансэнерго - вопросы, связанные с изменением цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы и запасов;

- руководители других причастных департаментов (управлений);

- заместители руководителей по экономике и финансам филиалов ОАО "РЖД";

- заместители генеральных директоров дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".

15. Заседания Комитета проводятся не реже одного раза в квартал. График заседаний Комитета утверждается председателем Комитета сроком на один год и доводится до сведения членов Комитета.

При необходимости председатель назначает внеочередное заседание, о котором секретарь Комитета информирует членов Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты его проведения.

Проведение заседания Комитета может быть инициировано любым членом Комитета при наличии соответствующего обоснования.

16. На заседание Комитета по решению председателя может быть приглашен любой руководитель или специалист ОАО "РЖД". Список приглашенных согласовывается с председателем Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты заседания.

17. Заседание Комитета считается правомочным, если в нем участвуют более половины членов Комитета.

19. Председатель Комитета обладает правом вето на принятие решений. В случае использования им этого права вопрос вносится на рассмотрение президента ОАО "РЖД".

20. Инициаторами включения вопросов в повестку дня заседания Комитета являются президент ОАО "РЖД", председатель, заместитель председателя и члены Комитета, а также руководители департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", не являющиеся членами Комитета.

Для включения вопроса в повестку дня заседания материалы направляются секретарю Комитета не позднее чем за 15 рабочих дней до назначенной даты заседания. К материалам прилагается пояснительная записка с обоснованием предлагаемых решений.

В случае если инициатором включения вопросов в повестку дня является руководитель департамента (управления), филиала или другого структурного подразделения ОАО "РЖД", не являющийся членом Комитета, секретарь Комитета направляет поступившее предложение руководителю причастного департамента (управления), филиала или другого структурного подразделения ОАО "РЖД" - члену Комитета.

21. На основании поступивших материалов секретарь Комитета формирует проект повестки дня заседания Комитета и представляет его председателю Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты заседания.

Председатель Комитета утверждает повестку дня заседания Комитета не позднее чем за 8 рабочих дней до даты заседания.

Секретарь Комитета направляет членам Комитета и приглашенным для участия в заседании Комитета повестку дня и материалы к заседанию не позднее чем за 5 рабочих дней до даты заседания, при этом приглашенным направляются материалы только по вопросу, на обсуждение которого они приглашены.

22. Внесение вопросов на рассмотрение Комитета после утверждения повестки дня заседания Комитета возможно только по решению председателя Комитета. В этом случае председатель Комитета дает указание секретарю Комитета дополнить повестку дня заседания Комитета и проинформировать об этом членов Комитета.

23. При необходимости использования на заседании дополнительных технических средств для демонстрации презентационных материалов инициатор внесения вопроса заблаговременно информирует об этом секретаря Комитета.

24. Время для докладов устанавливается в пределах до 15 мин, для содокладов и выступлений в прениях - до 10 мин, для справок - до 5 мин. По решению председательствующего продолжительность времени для докладов, содокладов, выступлений в прениях и предоставления справок может быть изменена.

25. Комитет может на своем заседании одобрить предложенное решение по рассматриваемому вопросу, отклонить его, отправить вопрос на доработку, вынести рекомендации по внесению изменений в предложенный проект решения или принять его частично.

26. Решения Комитета оформляются протоколом, который подготавливается секретарем Комитета по установленной форме в течение 3 рабочих дней после заседания Комитета и передается председателю Комитета. Председатель Комитета подписывает протокол не позднее чем через 5 рабочих дней с даты заседания.

Решения Комитета доводятся до сведения членов Комитета и руководителей причастных подразделений ОАО "РЖД" не позднее чем через 3 рабочих дня после подписания протокола. При этом причастным подразделениям направляется выписка по вопросам, их касающимся.

27. Копии протоколов заседаний Комитета или выписки из протоколов могут быть направлены в структурные подразделения ОАО "РЖД" по их запросам с разрешения председателя Комитета.

28. Контроль за исполнением решений Комитета возлагается на заместителя председателя Комитета.

29. Организационно-техническое обеспечение деятельности Комитета возлагается на Департамент планирования и бюджетирования.

30. Председатель Комитета информирует президента ОАО "РЖД" о проделанной Комитетом работе не реже одного раза в год.

Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:

Экономика железных дорог,
N 4, 2009 год

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.

Таблица 1. Связь стратегического и бюджетного планирования

Уровень групп показателей	Группы показателей
Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)	1. Финансовое состояние и результаты деятельности 2. Удовлетворенность клиентов 3. Инновации и обучение
Показатели эффективности деятельности подразделений — функциональных центров	4. Закупки 5. Хранение и перемещение 6. Производство 7. Продажи 8. Послепродажное обслуживание 10. Маркетинг 11. Качество 12. Персонал 13. Экономика и финансы 14. Информационные технологии
Показатели эффективности деятельности подразделений — центров ответственности	15. Объем производства продукции 16. Качество 17. Эффективность использования ресурсов 18. Затраты на производство 19. Продажи 20. Персонал 21. Прибыль. Рентабельность 22. Эффективность управления запасами 23. Внеоборотные активы и инвестиции

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета . Нормативы позволяют:

повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)
Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:
Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

наименование мероприятия;
ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

Таблица 2. Пример годового плана мероприятий

План на 20__ год		Компания: Тип дирекция: коммерческая		Дата составления: _________ подпись руководителя: ___________				План мероприятий
	Наименование мероприятия	Политика 20__-20__	Ответственный	Сроки		Влияние на КПД		Потребность в ресурсах
					Оконч.		После	Единовременные затраты	Текущие
	Расширение штата торговых менеджеров на 14 человек	Региональная политика					Рост дохода на 15%		450 000 руб. за месяц
	Обучение торговых менеджеров навыкам продаж; новой продукции	Региональная политика, политика адаптации					Рост продаж; (в расчете на одного торгового менеджера) на 10%		150 000 руб. за 1,5 месяца
							Рост дохода на 15%		30 000 руб. за месяц

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический.

Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании с использованием финансовой модели бюджетирования .

Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок.

Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения — табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача — достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года — это уже тема другой статьи.