В законодательстве сферы трудовых отношений прослеживается устойчивый тренд к цифровизации. В частности, рассматривается перевод кадровых документов в электронный вид.
Решение «HR-процессы» позволяет перевести кадровый документооборот в электронный вид, сохраняя при этом возможность работы с бумажными документами. Решение встраивается в текущие процессы предприятия и становится удобным инструментом для управления персоналом.
Компании могут выбрать наиболее подходящий для себя подход:
- классическая автоматизация бизнес-процессов. Позволяет ускорить бизнес-процессы организации, при этом кадровые документы хранятся в традиционном бумажном виде;
- частичный перевод документов в электронный вид. В бумажном виде сохраняются только трудовые договоры, остальные кадровые документы становятся электронными;
- полностью цифровое взаимодействие. Все кадровые документы создаются и хранятся в электронном виде.
Описание решения
Решение поддерживает работу как с бумажными, так и с электронными документами на всех этапах.
Рассмотрение кандидатов. Сотрудник отдела кадров может легко организовать встречу кандидата со всеми заинтересованными сотрудниками и согласовать ее результат.
Прием на работу. Создать комплект необходимых документов можно в один клик: трудовой договор, приказ о приеме сотрудника, заявление о присоединении к электронному взаимодействию и согласие на обработку персональных данных. Информация из системы подставляется в текст автоматически.
Переводы и увольнения сотрудников. Работник самостоятельно инициирует процессы с участием всех заинтересованных служб: административно-хозяйственного отдела, службы безопасности, бухгалтерии и др.
Оболожка модуля «HR-процессы»
Кадровые заявления. Сотрудники могут быстро оформить или перенести отпуск. Кроме того, можно настроить работу и с другими типами заявлений. Например, на материальную помощь, выплату пособия, изменение персональных данных.
Юридически значимое ознакомление. Специалисты кадровой службы могут быстро ознакомить персонал с приказами по личному составу с проставлением электронной подписи сотрудников.
Перечисленные процессы уже входят в стандартную поставку решения, однако круг задач ими не ограничивается. Решение адаптируется под потребности конкретной организации.
Бизнес-эффект
Решение повышает эффективность работы с персоналом и приводит к результатам:
- для руководителя организации: компания значительно экономит на печати, хранении и транспортировке бумажных документов;
- для директора по персоналу: HR-процессы ускоряются и становятся прозрачными на каждом этапе их жизненного цикла;
- для специалистов кадровых служб: снижаются трудозатраты на прием, увольнение и перевод сотрудников, а также ускоряется поиск кадровых документов по работнику.
Инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, нужен тем компаниям, которые хотят оптимизировать свою деятельность, повысить ее эффективность.
Прежде всего, хочется напомнить, что «лучшее - враг хорошего»! Поэтому если компания динамично развивается, не стоит ограничивать ее рост бюрократическими рамками, отягощать сложными регламентами и процедурами.
Мой опыт работы в компаниях, как отечественных, так и с иностранным капиталом, говорит о том, что процессный подход полезен стабильным и устойчиво растущим организациям. Инжиниринг и/или реинжиниринг определенно необходим компаниям:
- на этапе зрелости (существует более пяти лет);
- при большой численности персонала (более ста человек);
- при низкой текучести кадров.
Со временем количество вспомогательных отделов и численность сотрудников бэк-офиса возрастает, иногда опережая рост бизнеса. При этом из-за недостаточного внимания к развитию людей, однообразия работы, организационной рутины эффективность компании снижается. Хотя все сотрудники заняты, даже перегружены, однако оценить необходимость их работы крайне сложно…
Формализация бизнес-процессов позволяет увидеть многие из этих проблем под новым углом зрения. Описание и оптимизация - инструмент, который помогает более рационально организовать рабочее время сотрудников.
На личном опыте я убедилась, что описание бизнес-процессов дает возможность:
- провести хронометраж рабочего дня (сделать «фотографию») сотрудников компании, чтобы оценить эффективность их работы ;
- оценить необходимость выполнения тех или иных операций, а если нужно - перераспределить их или передать на аутсорсинг ;
- оценить возможность перехода на внутренние клиентские отношения и, соответственно, введения внутренней тарификации услуг ;
- установить преемственность процессов (за счет снижения влияния «человеческого фактора»), чтобы в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте процесс не останавливался;
- автоматизировать операции/процессы.
Конечно, перенимая любой опыт, следует помнить, что при перенесении лучших практик из одной компании в другую, необходимо их кастомизировать (от англ. customer - клиент, потребитель) - привести в соответствие с потребностями конкретной организации.
Проект«HR-процессы»
Не секрет, что результаты проекта во многом зависят от его подготовки и организации. Еще до начала проекта по описанию HR-процессов нужно заручиться поддержкой руководителей, подготовить методические материалы (методматериалы и пример см. в приложении ), а также запастись терпением. Если есть возможность, можно попросить помощи у коллег, которые уже реализовывали подобные проекты в своих организациях. Особенно важно:
- правильно выбрать руководителя проекта;
- мотивировать членов проектной группы;
- обеспечить проект ресурсами;
- правильно выбрать спонсора проекта.
Приступая к работе, обязательно нужно грамотно спланировать график выполнения задач. Благодаря этому все члены проектной группы будут точно знать, что делать на следующем этапе, а также видеть результаты своего труда.
Руководитель. Результативность любой групповой работы во многом определяется профессионализмом и личностными качествами руководителя: чем выше его профессионализм и лучше развиты коммуникативные навыки, тем вероятнее успех.
Поскольку HR-процессы - это составляющая общей системы управления, важно, чтобы руководитель проекта имел представление о том, какой должна быть система управления в целом, мог «за деревьями увидеть лес». Требования к такому специалисту:
- хорошие аналитические способности;
- отличное знание организационной структуры компании;
- понимание особенностей ее работы, специфики производственных процессов.
Что лучше: привлечь на роль руководителя проекта внешнего эксперта (например, сотрудника консалтинговой компании) или назначить кого-то из «своих»? Нужно понимать, что подготовка и введение в курс дела нового человека потребует отвлечения от работы специалистов (в качестве наставников), а также длительного времени на адаптацию и освоение новичком специфики организации.
Мотивация. Для исполнителей описание процессов - это дополнительная работа, поэтому особое внимание следует уделить мотивации участников (материальной и нематериальной). Тут есть несколько «подводных камней»:
- небольшие суммы вознаграждения могут обидеть исполнителей;
- слишком большие выплаты, превышающие исходные ожидания, расхолаживают («зачем что-то делать, ведь и без этого платят хорошие деньги»);
- для материального стимулирования необходим дополнительный бюджет.
Бывает, что бюджет для реализации проекта «HR-процессы» не выделяют, но даже в таком случае всегда есть возможность задействовать нематериальные «рычаги», создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый участник проекта будет «выкладываться на все 100%»! Например, мотиваторами могут стать:
- стремление принять вызов и справиться с трудностями;
- намерение приобрести новый опыт и знания;
- желание избежать рабочих перегрузок за счет оптимизации процедур (на сегодня является главным мотивом для людей).
Каждый промежуточный этап важно отмечать хотя бы небольшим торжеством, поднимающим моральный дух. Приятным сюрпризом для всех сотрудников HR-службы может стать оплата сверхурочно отработанного времени.
Ресурсное обеспечение. Конечно, для плодотворной работы группы нужны:
- рабочие места, включая компьютеры со стандартным набором программ (иногда можно ограничиться бесплатными пакетами, такими как OpenOffice);
- специализированные программы для написания текстов и визуализации (схем, графиков и пр.);
- канцелярские принадлежности и пр.
Важно учесть, что людей нужно будет обучить работать со специализированными компьютерными приложениями.
Дело в том, что использование для описания процессов стандартных программ (текстовый редактор Word или Excel) дает на «выходе» разноформатные громоздкие документы. Что еще неприятнее, из-за сложности восприятия материала в будущем их невозможно будет корректировать или использовать в других проектах (таких как написание должностных инструкций, положений о подразделениях или оценке должностей). При этом многие участники проекта будут крайне перегружены, поэтому качество их работы будет низким.
Опыт подтверждает: автоматизация подобных работ делает труд людей в разы эффективнее, позволяет стандартизировать и упростить выполнение типовых операций. Поэтому при описании процессов лучше сразу выделить средства на специальные приложения (такие как ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).
Кроме специализированных программ, существует возможность описывать бизнес-процессы в кадровых модулях систем. Если данный проект не локальный и в компании внедрена/будет внедрена в ближайшее время система ERP, то желательно воспользоваться имеющимися в нем инструментами.
Спонсор проекта. Значимой фигурой является спонсор проекта. Это не финансист и не обязательно директор компании (хотя лучше, если это будет кто-то из топ-менеджеров). Главное, этот человек должен раньше других участников понять необходимость изменений и верить в пользу стандартизации и формализации процессов/ процедур. Именно он будет распоряжаться финансами проекта, «вершить его судьбу».
Нужен ли внешний провайдер?
Еще один важный вопрос, который следует решить до начала проекта: сможет ли компания самостоятельно «потянуть» проект, или следует обратиться за помощью к внешним провайдерам?
Для принятия решения нужно оценить затраты/ риски/ выгоды для обоих вариантов:
1) работа собственными силами;
2) привлечение сторонней организации/ консультанта.
По опыту работы в компаниях, реализовывавших подобные проекты, если правильно учесть все расходы (обучение сотрудников, стоимость привлечения исполнителей проекта, отладка и исправление ошибок), первый вариант далеко не всегда эффективнее и дешевле. Только сопоставив два бюджета и оценив риски каждого из вариантов, можно принять решение выполнять проект самостоятельно.
Если в компании есть отдельный проектный офис, специалисты которого, разумеется, имеют опыт описания процессов, то эйчарам стоит привлечь их к сотрудничеству. Например, текстовое описание можно возложить на сотрудников HR-службы, а разработку иллюстраций - на коллег из отдела проектов.
Если же принято решение, что для отладки HR-процессов компании нужна помощь со стороны, то задача эйчара - выяснить, а затем подсказать топ-менеджеру:
- во-первых, на каких условиях следует проводить тендер среди провайдеров;
- во-вторых, как сделать оптимальный выбор для своей компании.
Какие сложности подстерегают эйчаров при работе с «варягами»? Обобщив свой опыт сотрудничества с внешними провайдерами (и не только в области процессного менеджмента), я выделила четыре «сценария» развития событий; образно их можно назвать:
- «Царевна-лягушка»;
- «Ловись рыбка, большая и маленькая»;
- «Вовка в Тридесятом царстве»;
- «Репка».
«Царевна-лягушка».
Представьте себе идеального провайдера для проекта «HR-процессы»: выдаете задание, а затем получаете «идеальный продукт» (как царь в сказке - «Надо два ковра к завтрему вышить!.»). Одно задание - одно решение, никаких изменений и дополнений! Красота?! - Да нет, плохо!
Почему же «сказочный» продукт нельзя признать идеальным? Дело в том что HR-процессы относятся к вспомогательным, их задача - поддерживать основные (технологические) процессы. HR-процессы должны быть четкими и гибкими, простыми и всеобъемлющими.
Но ведь бизнес - очень динамичная система, изменения там неизбежны! Поэтому технологические и бизнес-процессы тоже следует постоянно модифицировать, подстраивать под требования «текущего момента».
Конечно, описать идеальный процесс очень непросто (причем это должна быть констатация текущего состояния)! Для поддержания «идеальности» описание процессов нужно постоянно менять, чтобы оно соответствовало требованиям бизнеса. Но если не знать, как процессы «устроены», при изменении условий или возникновении новой задачи идеальное решение опять сможет найти только провайдер. А сотрудники компании, не владея методологией, смогут только имитировать разработку и описание процессов. Помните, как жены братьев Ивана-царевича прятали в рукава остатки еды, подглядев за Царевной-лягушкой… Но чуда не получится!
Выводы . При выборе самого лучшего и прогрессивного провайдера всегда есть риск впасть от него в полную зависимость. Это значит, что в процессе работы обязательно будут дополнительные финансовые расходы, а вот передача знаний и умений от провайдера сотрудникам компании вряд ли состоится…
«Ловись, рыбка, большая и маленькая». Эта сказка может стать грустным пророчеством для компаний, решивших «для верности» нанять консультантов, которые обещают отладить процессы «недорого и быстро». Как помните, Лиса никогда сама не ловила рыбку, но нашла, что показать недотепе Волку - благо, накануне очень удачно встретила незадачливого деда-рыбака с уловом… Провайдер тоже может демонстрировать «выполненные проекты», которые на поверку оказываются всего лишь скопированным у настоящих мастеров материалом.
Выводы
. Руководитель проекта, поверивший красивой презентации, окажется в роли Волка, сидящего у проруби в ожидании «клева на хвост», а компания в целом - в роли деда с бабкой, которые остались без рыбки благодаря хитроумию Лисы - нечестного провайдера.
Эйчар, заставляющий коллег работать по новым процессам, не применимым в реальной жизни, - какая невеселая сказка…
«Вовка в Тридесятом царстве». Бравые молодцы - «Двое из ларца» - во всем помогают Вовке. Буквально во всем! Особенно ярко это видно в эпизоде, где они едят за него плюшки и конфеты. Вот и с внешним провайдером всегда есть риск, что процессы он напишет «для себя» (или по какому-то типовому образцу), а компания, подобно Вовке, останется без ничего…
Выводы . Не ищите в помощники компанию, которая берется выполнить проект, не разобравшись во всех ваших потребностях. Процессы-то они опишут, но вот понятным это окажется только самим консультантам.
«Репка». А вот сказка про Репку - это именно то, что нужно! Все и каждый в компании прониклись идеей, понимают, в чем польза процессного менеджмента, и вместе работают над реализацией проекта.
Выводы
: чтобы вовлечь людей в изменения, весь коллектив должен быть информирован - что это за проект и зачем он нужен. И тогда все, от топ-менеджера до технического специалиста, будут дружно работать над нужным и важным делом.
В заключение советую коллегам держать под рукой методические материалы, которые размещены в приложении. На их основе уже были описаны существующие и смоделированы новые процессы, поэтому их смело можно брать за основу будущего проекта. Там есть главное: шаблон процесса. Даже если принято решение о привлечении внешнего провайдера, очень рекомендую написать свои методические материалы - это поможет понять, какой именно продукт должен получиться по итогам работы.
Нужно составить «дерево процессов», оно одновременно служит и планом работы, и дает полное представление о номенклатуре процессов. В «Правилах описания процессов» указано, как именно процессу присвоить код. Продумайте, как можно смоделировать оценку результативности каждого процесса, выберите критерии оценки. Это даст возможность выделить процессы, требующие дополнительного внимания и при необходимости - реинжиниринга. Сопоставьте «входы» и «выходы» процессов, чтобы четче увидеть бизнес-модель - как отдельного участка, так и всей компании в целом.
Для оценки бизнес-модели желательно привлечь экспертов: пусть они подготовят рекомендации на основании «взгляда со стороны». Чем лучше сотрудники подготовятся к началу проекта, тем быстрее и легче будет его реализация. Только при тщательной подготовке «изнутри» можно добиться высокого качества (даже если компания пригласила внешнего провайдера).
Приложение Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)
Рис. 1. Схема описания процесса В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров). Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса. Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход. Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).
Рис. 2. Схема описания процесса Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).
Рис. 3. Взаимодействие процессов У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения. Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:
Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП). Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса. Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,
X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат); Шаблон описания процесса и характеристики процесса 1. Назначение. 2. Цель процесса
(необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс). 3. Область действия. 4. Ответственность. 5. Определения и сокращения. 6. Ресурсное обеспечение процесса. Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат. 7. <Наименование раздела>.
8. Мониторинг и контроль процесса
(наблюдения за показателями процесса). Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса. Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами. Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи. Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным. Оценка результативности процесса проводится для:
Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса. 9. Оценка результативности процесса. 9.3. Расчет коэффициентов результативности: K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>. 9.4. Расчет результативности процесса: R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m
9.5. Оформление оценки результативности:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Подбор сотрудников . Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:
- Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national ). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.
- Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national ). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.
- Привлекаются сотрудники из других государств - не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national ). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.
Обучение и развитие . В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала - руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:
- Централизованный . Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.
- Децентрализованный . Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.
Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.
Но такие команды нужно заблаговременно готовить - дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:
- для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
- направляем высококвалифицированных узких специалистов - экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.
Оценка деятельности . Выделяют две основные цели оценки:
- Развитие - определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.
- Вознаграждение - пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.
В международных проектах при проведении оценки важно:
А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) - это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.
Б. Учесть культурные особенности каждой страны.
Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:
- С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона.
- С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…
Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:
- при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
- при патерналистском - используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
- при глобальном - разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.
Трудовые отношения . Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании. Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах - строго в рамках законодательства.
Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) - «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.
Эффективная работа по подбору персонала никак не может быть произведена без HR-процессов, которые лежат в самой основе. Human Resource – это не только испытания кандидатов в виде интервью, но и последующее обучение, адаптация к новому месту, установка мотиваций. Если все этапы запущены, то производительность компании с новым сотрудником значительно улучшится. Немного подробнее о каждом из них.
Организация управления кадрами
Обычному человеку не видны все действия кадрового агентства, которых на самом деле очень много. Ведь простая схема «Устройство на работу – Работа – Увольнение» включает в себя гораздо больше аспектов, если подбором персонала, конечно, занимается профессионалы. Ниже приведен список основных HR-процессов в компании, которые также могут иметь и свои подразделы:
- Поиск кандидатов на должность.
- Отбор сотрудников.
- Адаптация работников к новому месту работу.
- Оценка возможностей сотрудников.
- Развитие навыков у персонала (в том числе обучение).
- Управление карьерой.
- Установки мотиваций путем оплаты.
- Учет кадров.
Подбор персонала на предприятие
Большинство компаний все чаще выбирают в качестве новых сотрудников на свои вакансии молодые и неопытные кадры. Таким образом они ищут неподготовленных людей, которых будет проще обучить своим установкам и правилам, замотивировать и ввести в свой круг. Однако кадровая политика HR-агентств уверяет в обратном: человек, имеющий некий опыт и профессиональную подготовку будет куда лучше развивать сферу деятельности компании, просто его необходимо правильно направить.
Первый вариант с набором непрофессионалов подходит для некрупных организаций, таких как торговые точки, автозаправки и другие, обучив нового сотрудника лишь основам коммуникации с клиентами. Что же касается крупных предприятий, то здесь важно выбрать того, кто действительно будет и дальше развивать уже поставленный бизнес. Хорошей мотивацией для этого является продвижение по карьерной лестнице, премии и другие бонусы, предоставляемые компанией. Именно поэтому необходим так называемый фильтр при подборе персонала, который часто доверяют именно HR-агентствам.
Преимуществом этого процесса является то, что специалисты проводят ряд собеседований, в которых поэтапно выявляют сильные и слабые стороны человека. Только после полного прохождения конкурса, успешный кандидат переходит к следующему этапу – адаптации сотрудников.
Адаптация сотрудников на новом месте
Новый работник компании будет работать эффективнее, если его предварительно адаптировать к условиям работы. Помогает в этом процесс управления персоналом, называемый курсом ориентации. Во время этого курса в совершенно любой форме происходит погружение персонала в культуру предприятия.
Во время такого курса демонстрируются ценности компании, основы общения с клиентами, возможные конфликтные ситуации и пути выхода из них. При этом специалисты должны помнить о главном: клиенту совершенно неважно, кто его обслуживает – опытный работник или стажер. Для него всегда важно получить услугу в том виде, в котором предлагает компания. Соответственно в интересах любого кадрового агентства как можно лучше донести основные моменты до нового работника.
Обучение и развитие персонала
Еще одним немаловажным HR-процессом является обучение и дальнейшее развитие всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы это происходило регулярно, особенно, если компания не стоит на месте, а постоянно внедряет и способы реализации задач. Данный этап включает в себя различные мероприятия:
- производственные курсы;
- школы с новаторскими методами;
- курсы второй профессии или специальности;
- факультеты повышения квалификации.
Каждый из методов способен повысить навыки персонала, а значит улучшить производительность всей компании. Это же немаловажно и для продвижения по карьерной лестнице индивидуальных сотрудников. Поэтому следует вовлечь в процесс всех работников, правильно замотивировать и проставить цели.
Оценка возможностей сотрудников
Следующим шагом в управлении персоналом становится его оценка. Очень важно не только затрачивать усилия и средства на обучение и развитие, но также понимать, что все это идет на пользу. Аттестации должны назначаться регулярно. Для этого необходимо собрать команду из независимых судей и провести ряд мероприятий.
По итогам аттестации руководство предприятия получает подробную справку о каждом сотруднике. Исходя из нее уже можно будет делать дальнейшие выводы – сохранить работника, назначить ему курсы повышения квалификации или же начать поиск нового кандидата на эту должность.
Карьерный рост или увольнение?
В работу кадрового агентства также входит и такой важный процесс, как увольнение сотрудника или же его продвижение вверх. В этом вопросе очень важно чувствовать тонкую грань и не дать повода другим сотрудникам беспокоиться о своем месте. Так, например, причина увольнения одного работника за совершение грубой ошибки, должна быть четко разъяснена остальным сотрудникам.
То же самое касается и повышения: не всегда тот или иной сотрудник, который хорошо владеет навыками продаж, сможет так же успешно выполнять руководящие задачи. Именно поэтому необходима помощь кадрового агентства, которое сможет профессионально распознать возможности работника для повышения эффективности всей компании.
Автоматизация HR-процессов – это важная составляющая сервиса кадровых агентств, которые должны присутствовать на любом этапе работы с персоналом. Не только подбор новых кандидатов, но и увольнение работников со стажем должны происходить под четким наблюдением профессионалов. Любая крупная компания, ценящая свое время и кадры, должна внедрять HR-процессы, как основу для лучшей производительности. Крупные международные предприятия уже давно отмечают связь работы HR-агентств с их успехом на рынке, а также общей удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Поэтому работа HR-департамента с персоналом гарантирует компании хороший сервис на выходе.
Как изменить HR-процессы: Видео
Сегодня никто не оспаривает тот факт, что HR-процессы, или процессы управления персоналом предприятия являются одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы организации в целом. При этом понятие «управление персоналом» следует рассматривать не только с экономической или статистической точки зрения, но и дополнить психологическим и даже философским подходами.
Основные процессы управления кадрами
Явления HR-процессов в менеджменте могут быть разделены на ключевые моменты, каждый из которых также может подразделяться дополнительно:
- поиск персонала;
- отбор персонала;
- адаптация персонала;
- оценка возможностей персонала;
- развитие персонала;
- управление карьерой;
- обучение персонала;
- мотивация через оплату труда;
- учет кадров.
С точки зрения работника, все процессы управления кадрами сводятся к упрощенной схеме «Устройство на работу – Работа – Увольнение».
Следует рассмотреть основные этапы HR-процессов в менеджменте, где управление персоналом опирается на функции кадровой службы.
Планирование кадровой политики и реализация HR-процессов
Данные процессы являются результатом общего планирования работы предприятия. Планирование позволяет своевременно определить и решить задачи по обеспечению предприятия работниками в требуемом количестве и качестве. Это позволяет проводить усовершенствование и развитие социальных взаимоотношений.
Кадровое планирование позволяет определить, какое количество рабочей силы и с каким уровнем квалификации будет необходимо предприятию. Планирование также конкретизирует место и предполагаемое время возникновения потребности в кадровых силах.
Планирование кадровой политики и разработка стратегии позволяют заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников. Также грамотное планирование кадровых вопросов позволяет решить вопросы метода привлечения необходимых предприятию работников и сокращения бесполезных для производства сотрудников.
Планирование учитывает вопросы роста квалификации работников и решение вопроса с обеспечением правильной оплатой труда. Также с помощью плановых мероприятий разрабатывается и реализуется программа мотивации сотрудников организации и находятся пути решения возможных социальных вопросов.
Определение вакансий
Обязательной частью планирования кадровой политики является предварительный учет финансовых затрат, необходимых для реализации плановых мероприятий на каждом этапе процесса. Опираясь на имеющийся план численности персонала и информацию о работающих на предприятии сотрудниках на данный момент, кадровая служба определяет наличие вакансий рабочих мест, подлежащих заполнению.
При наличии вакансий, HR-менеджеры запускают процессы подбора и выбора необходимых сотрудников. Данные работы проводятся в несколько этапов, включая в себя детализацию базовых требований для вакансии рабочего места и разработку требований, предъявляемых к соискателю.
Подбор и отбор
После, опираясь на имеющиеся критерии отбора, проводится сначала подбор потенциально подходящих кандидатов, а затем и отбор необходимых предприятию работников из числа кандидатов с дальнейшим оформлением их трудоустройства на предприятие.
Разработка и документальное оформление требований к кандидатам является непременным условием проведения профессионально грамотного отбора. Чаще всего требования к кандидатам оформляются в виде должностной инструкции, которая дает подробное разъяснение основных требований, выдвигаемых предприятием и функциональных обязанностей работника, выполняющего свои профессиональные обязанности на аналогичном рабочем месте.
Подобная должностная инструкция должна готовиться не только менеджерами – необходимо привлечение руководителя структурного подразделения, в службе которого имеется вакантное рабочее место.
После создания должностной инструкции запускаются процессы привлечения кандидатов. Существует определенное количество наработанных методов, включающих в себя как поиск среди работников предприятия, так и поиск во внешних источниках кадров.
Чаще всего применяются следующие методы:
- подбор по рекомендации сотрудников;
- объявления через средства массовой информации;
- размещение объявлений на специализированных сайтах интернета;
- подбор среди студентов профильных учебных заведений;
- размещение информации в государственной службе занятости и коммерческих агентствах по подбору персонала.
Предварительный этап отбора позволяет сформировать резерв кандидатов, именно с этого менеджеры и будут проводить дальнейшую работу. Опираясь на анализ предоставленных кандидатами документов (анкеты, резюме, характеристики), менеджеры производят отбор, выявляя из общего числа кандидатов претендентов, которым будет предложено пройти собеседование, и которое отсеет еще около 90% соискателей.
Испытания кандидатов
Следующей проверкой является тестирование, позволяющее выделить более сильных и перейти к заключительному этапу процесса отбора, а именно – к личному собеседованию с линейным руководителем.
Следует отметить, что в результате проведенной работы по первоначальному отбору и последующему тестированию, к завершающему этапу отбора допускается группа наиболее сильных претендентов, чаще всего состоящая из 3 человек.
На собеседовании присутствует и оказывает руководителю консультативную помощь HR-менеджер. Иногда, помимо специалиста по кадрам, на такие собеседования привлекают и штатного психолога.
Адаптация сотрудника в коллективе
Процесс, связанный с приспособлением нового сотрудника к условиям и содержанию новой профессиональной деятельности, наиболее комфортно проводят с использованием курса по ориентации. Организация прохождения сотрудником данного курса является задачей службы HR-менеджмента: курс общей ориентации должен включать ознакомление сотрудника с правилами и политикой предприятия, условиями работы, отношением с профсоюзами, методами решения проблем быта, охраны труда, техники безопасности.
Адаптация различается по своей направленности. Выделяются три основных вида:
Развитие кадрового состава предприятия
Наиболее значимой задачей кадровой службы организации является обеспечение условий и мер для постоянного развития персонала.
Методами решения являются организационные мероприятия, проводимые службой управления персоналом по обучению работников, повышению их профессиональной квалификации и карьерному росту. Проводимые для реализации поставленной задачи мероприятия предполагают решение вопросов обучения сотрудников, проведение работ с кадровым резервом, а также планирование карьеры и ее дальнейшее развитие.
Основные методы повышения квалификации:
- курсы производственные и технические;
- школы, изучающие новаторские методы;
- курсы второй профессии и специальности;
- целевые курсы, проводимые предприятием;
- факультеты и институты повышения квалификации.
Повышение квалификации напрямую связано с возможностями карьерного роста работника. Одно из пониманий карьеры – это не только продвижение по служебной лестнице, но и стремление совершенствовать свои профессиональные навыки, тем самым достигая роста эффективности выполняемых работ.
Основные цели, которые решает управление карьерой:
- обеспечение потребностей предприятия в последовательном управлении кадровым составом;
- обеспечение систематичного обучения персонала;
- предоставление сотрудникам с высоким потенциалом и стремлением к карьерному росту возможности повышения.
Аттестационная оценка уровня сотрудников
Являясь значимой частью HR-процессов предприятия, аттестация сотрудников организации должна проводиться не реже раза за пять лет, так как позволяет контролировать уровень потенциальных возможностей работников.
Служба управления персоналом является ответственной за подготовку к проведению аттестации и выполняет следующие функции:
- создание графика проведения аттестаций;
- определение состава комиссии;
- работа с персоналом с разъяснением целей проводимых аттестаций.
По итогам аттестации служба управления персоналом предоставляет руководству предприятия итоговую справку, а также план мероприятий, составленный совместно с руководителями подразделений.
Результаты аттестации сотрудника являются основанием для его поощрения или применения дисциплинарных мер взыскания, целесообразности его служебного роста и его сроках.
Столкновение интересов
Следствием взаимодействия работников предприятия между собой неизменно являются конфликты. Конфликт является противостоянием несовпадающих целей, мнений, интересов.
Причинами конфликта обычно являются недочеты организации производственных процессов, неверные действия как руководителей, так и подчиненных. К причинам конфликта следует отнести также психологическую несовместимость работников, нарушения законодательства и т.п.
Конфликты на производстве делятся на горизонтальные (между лицами, имеющими равный социальный статус) и вертикальные (когда одно лицо находится в подчинении у другого).
Решение конфликтов методами HR-менеджмента осуществляется либо путем устранения причин конфликта, либо воздействием на участников конфликта для изменения их целей.
Мероприятия, проводимые службой персонала для предупреждения возникновения конфликтов:
- постоянное улучшение условий труда и его оплаты;
- строжайшее соблюдение законодательных норм;
- соблюдение этических норм;
- учет пожеланий подчиненных сотрудников.
Делопроизводство в HR-менеджменте
Служба управления персоналом по роду своей деятельности связана с весьма значительным документооборотом – оформление движения персонала, куда входят оформление приема на работу, различные переводы, отпуск или увольнение работника.
Оформление любых кадровых движений является нормативно закрепленной обязанностью работодателя в общем и службы персонала организации – в частности.
Кадровые документы организации подразделяются на обязательные, рекомендуемые и желательные. Общий объем документированной информации является основой для управления и основанием для решений, а также служат обеспечением законодательной силой.
Таким образом, определить, что это – HR-процессы, несложно. Это реализация функций отдела по работе с персоналом – от определения потребности в специалистах до их адаптации на производстве и аттестации. Все это необходимо для того, чтобы предприятие могло достигать поставленных целей и быть конкурентоспособным.
