Профессия торговый представитель. Выбор системы оплаты труда торговых представителей Платежная шкала для надбавки за выслугу лет

Почему и зачем написана эта книга? Много лет назад, хотя, если честно совсем недавно, когда я только начинал работать торговым представителем, с первых же минут оказался в обстановке полной неизвестности. Заброшенный в «поля» для завоевания магазинов и киосков, я естественно почувствовал себя слепцом, к тому же не знающим, где находится нужная дорога. Вопросы на тему: «Что делать? Как продавать? Как продавать успешно»; – появлялись ежедневно и в огромном количестве. Шли недели, месяцы, мой профессиональный интерес углублялся, и я уже спрашивал себя о более сложных вещах: «А что такое трейд-маркетинг? А дистрибьюция? А что должно быть раньше: дистрибуция или продажи? Почему одни компании ведут себя в «полях» так, а другие иначе? Чем отличается менеджер по продажам от торгового представителя?» За ответами я обратился к своему супервайзеру (а к кому же еще, как не к главному партнеру и наставнику!). Но тот предпочел поведать мне о прекрасных перспективах, ожидающих компанию в случае упорной работы каждого торгпреда. Признаюсь, это напомнило недавнее пионерское прошлое и с этого момента мои вопросы стали гораздо острее и опаснее: «Почему супервайзеры ничего не знают? Почему мой прайс на 5 % выше, чем у оптовика на Мытищинском рынке? Зачем компания каждый месяц «запускает» новую марку, а через два забывает о ней? Отчего раз за разом выставляются нереальные планы?» Безграничное любопытство торгового представителя не смог удовлетворить даже профессионал – тренер компании, вежливо ушедший от ответов, и взамен предсказавший мне светлое карьерное будущее, конечно, если я в свою очередь перестану спрашивать о подобных вещах и сконцентрируюсь на механической работе.

11. Зарплата торговых представителей.

Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!

Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.

Итак, поговорим о бонусах.

Линейный (процент) – весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант – от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.

Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге – Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.

Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, пытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.

В-третьих, если ты заболеешь или уйдешь в отпуск, то, скорее всего, получишь только тот самый мизерный оклад.

В-четвертых, как только ты начнешь зарабатывать много, начальство обязательно изменит схему мотивации или перебросит доказывать профессионализм на другую неосвоенную территорию. Рассмотрим пример. Твой оклад 20000 рублей + 5 % от объема продаж. Если ты продал за месяц на 300000 рублей, то получишь 20000+15000=35000 рублей. И все довольны. Но вот объем вырос до 600000 рублей и тебе начислили 20000+30000=50000 рублей. Зарплата твоя неожиданно стала выше средней по команде, компании и по специальности вообще. Начальство начинает размышлять так: «Зачем нам держать дорогого торгпреда, если на эти деньги можно нанять двоих дешевых, которые звезд хватать не будут, но все же поднимут охват территории?»

И в принципе компания будет права. Подобная система разлагает любого человека, если он начинает зарабатывать почти столько, сколько хочет. На этом этапе торговый представитель перестает думать о расширении бизнеса и об увеличении ключевых показателей. Подумай, зачем вкалывать лишний час в день, ради дополнительных 3000 рублей, если ты и так получаешь 45000, которых вполне хватает на жизнь?

Вообще, большой заработок торгового представителя – явление кратковременное. Ни одна компания, сколь бы искренними не казались ее принципы заботы о полевых сотрудниках, не заинтересована в их достойных заработках. Большинство фирм не желают платить торгпредам по справедливости, и ты столкнешься с этим неоднократно. Как только доход торговых представителей при оптимальных трудозатратах увеличивается, тотчас меняется схема мотивации, обрушивающая все показатели.

Теперь взглянем на линейный бонус глазами твоего начальника и поймем главный недостаток рассматриваемой системы для него. Работа на процент обезличивает ассортимент компании. От торгового представителя, прежде всего, ждут денег, и он их везет. Но производителю всегда интересно продвижение новых марок и расширение дистрибуции. Чем ты с большой степенью вероятности заниматься не станешь, если только не получишь специальную задачу. Например, из общего плана продаж будет выделена сумма, которая должна приходиться на ключевую марку. При невыполнении спецзадачи тебе серьезно снизят бонус. Но торгпреды тоже не глупцы и давно уже придумали выход из ситуации, реализуя мешающий спокойному труду товар в одну – две крупные точки, что, согласитесь, никак не улучшает дистрибуцию. Те же из торговых представителей, кому это не удается, получив пару раз мизерную зарплату, пишут заявление об уходе, благо спрос на представителей этой профессии превышает предложение. В обоих случаях в минусе остается начальник.

Фиксированный бонус – это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый торговый представитель при условии выполнении одной или ряда поставленных задач. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения. Данная система в основном применяется у работодателей, устанавливающих ограничения на максимальный доход торгового представителя.

Как начисляется фиксированный бонус? Представь, что максимальная сумма бонуса 10000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6000 рублей, вторая – 4000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75 %. По итогам месяца торгпред Иванов достиг по первой задаче – 85 %, по второй – 90 % от намеченного, соответственно ему начислили (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 рублей бонуса. У торгпреда Петрова другие цифры: 70 % и 100 %. И его премия (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 рублей.

Почему вводят минимальный процент выполнения? Справедливо ли это? Ведь, если Петров «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить торгпреду дополнительные 4000*0.05=200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал торговым представителем, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленной задачи опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать? Фиксированный бонус это необязательная часть вознаграждения, прежде всего это инструмент мотивации, поощрения тех сотрудников, которые готовы работать добросовестно и лучше остальных.

Для торгового представителя фиксированный бонус имеет положительную сторону: к гарантированному и достаточному окладу он получает еще и приятную прибавку и это при спокойной, без срывов работе. Но есть и существенный минус – уравниловка, ведь никто не заплатит тебе больше при выполнении плана например на 120 %. Поэтому скоро рвение к труду стихнет и ты будешь укладываться процентов в 80, так чтобы не получать по шее.

Для работодателя фиксированный бонус – это масса преимуществ. Во-первых, подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Во-вторых, руководством отделов продаж при планировании заведомо завышаются конечные цели. Поясню, при задаче продать на миллион рублей торговым представителям выставляется план на миллион двести. Торгпреды приносят из «полей» 80 %, то есть продают на 960000 рублей, что практически соответствует ожиданиям. В-третьих, это фиксированный процент затрат на оплату труда. В-четвертых, сохранение командного духа, ведь доходы торгпредов различаются незначительно. В-пятых, повышение управляемости процессом продаж. Единственный, но существенный минус – стремление торговых представителей выполнять задачи на определенном уровне.

Конечно, практика гораздо богаче. Многие компании используют свои, комбинированные схемы для мотивации торгпредов, но в основе их всегда лежат линейная и фиксированная системы начисления бонусов.

Какая бы ни была компания, большая или маленькая, иностранная или российская, производитель или дистрибьютор, в любом случае система оплаты труда торговых представителей должна соответствовать следующим параметрам:

– проста и понятна (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);

– соотноситься с пожеланиями персонала (если сотрудник сам участвует в разработке системы мотивации, он затем с большим удовольствием работает);

– критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница и не только у торгпредов);

– соответствовать трудовому вкладу сотрудников;

– отвечать целям компании.

Но и это еще не все! Минимальный возможный доход следует обязательно согласовывать с прожиточной зоной комфорта в данном регионе , то есть заранее определять сумму, позволяющую сотруднику более или менее достойно (именно достойно!) прожить до следующей получки. И менее всего я советую работодателю ориентироваться на среднестатистическую рыночную стоимость оплаты труда торгпредов: она может в силу региональной специфики быть, как занижена, так и серьезно завышена. Оба этих варианта ведут к негативным последствиям для компании.

Эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой – одна из главных причин текучки персонала. Скажи об этом своему руководителю и, думаю, он согласится.

Любой бизнес требует усилий по продаже товара или услуги потенциальному покупателю. Это необходимое и обязательное условие. Задача же в том, как эти усилия оплачивать. Рассмотрим один из возможных ответов на этот вопрос. Сразу же оговорюсь, что ни одно решение не может считаться универсальным и одинаково эффективным для любой компании. Более того, компания должна время от времени пересматривать существующую модель расчета заработной платы своих сотрудников и при необходимости изменять ее. Такая необходимость может быть вызвана как переменами в компании и на отдельно взятом рынке, так и на макроэкономическом уровне.

Первый подход к оплате - постоянный оклад - распространен в силу своей простоты. Основные недостатки данной модели: ее статичность и отсутствие стимула к развитию сотрудников.

Модель комиссионных имеет большее влияние на мотивацию сотрудников отдела продаж. По своему опыту знакомства с практикой различных компаний могу сказать, что модель комиссионных, когда ставка символическая или отсутствует в принципе, может быть чрезвычайно эффективна для мотивации продавцов. Однако эта модель подходит далеко не каждой компании и не для каждой категории сотрудников. Недостатки модели:

стимулирует только ту деятельность, по которой идет оплата;
стимулирует индивидуальные достижения (иногда в ущерб общим результатам);
стимулирует достижение текущих задач;
оплата осуществляется по состоявшемуся факту, без учета динамики развития рынка и компании.

Предложенный ниже вариант - оплата по уровню достижения плановых показателей - также не лишен недостатков. Основной из них - необходимость наличия в компании четкой системы планирования и учета. С другой стороны, есть ряд неоспоримых достоинств:

позволяет управлять ситуацией: предвидеть и планировать результаты работы;
учитывает динамику рынка, а также динамику развития компании и отдельного сотрудника;
учитывает несколько факторов, включая групповые результаты работы;
привязана к целям всего предприятия;

Несколько принципов, положенных в основу предложенной ниже модели:

Заработная плата - только одна из составляющих кадровой политики компании и не может быть вырвана из корпоративного контекста.
Заработная плата решает две взаимосвязанные задачи: удерживает сотрудника в компании и стимулирует его к достижению максимально возможных результатов работы. Исходя из этого, оптимальным для профессии торгового представителя представляется модель начисления заработной платы из постоянной части (которая соответствует уровню его профессионализма и удовлетворяет необходимый минимум его потребностей), и переменной части, зависящей от результатов его труда.
Цели, которые ставятся перед сотрудниками, должны быть достижимы, так как постоянное невыполнение плана демотивирует. Около 80% сотрудников должны быть способны достичь плановых показателей в полном объеме, 20% должны быть способны перевыполнить план. Иначе следует пересмотреть сам план.
Модель расчета заработной платы должна быть логичной и понятной сотрудникам.
Разработке компенсационного пакета предшествует тщательный подбор сотрудников, любая модель обязательно учитывает и включает фактор самомотивации.

Теперь сама модель. Заработная плата рассчитывается по формуле:

З.п. = Ставка + Премия

В свою очередь, рассчитываем премию как

Премия = Ставка х Коэффициент результативности

З.п. = Ставка + (Ставка х Коэффициент результативности)

Порядок расчета Коэффициента результативности (Кр):

определяются показатели и критерии, по которым идет оценка работы торгового представителя, а также
вес каждого показателя (его значение и степень влияния на общую оценку работы);
по каждому критерию устанавливается плановый показатель;
по каждому критерию выводится коэффициент достижения;
сумма «взвешенных» результатов по всем критериям характеризует результативность работы.

Требования и список критериев оценки результативности:

Критерии должны описывать все ключевые аспекты работы торгового представителя.
Значения критериев должны быть подконтрольны торговому представителю.
Желательно, чтобы таких показателей было немного, не больше пяти, и чтобы они не дублировали друг друга.

Очевидно, что результаты работы торгового представителя в значительной степени зависят от работы других сотрудников и подразделений компании. Слабый товар или неблагоприятную конъюнктуру сложно компенсировать даже высокопрофессиональной работой службы продаж. Тем не менее, оценить вклад торгового представителя в общий результат можно и нужно. Для торгового представителя производителя/дистрибьютора товаров FMCG критериями оценки могут быть следующие показатели:

Число активных клиентов: наверное, нет большого смысла оценивать число встреч, поскольку важно не количество, а конечный результат.
Объем продаж: в значительной степени зависит от маркетинговой и производственной политики компании, уровня знания и лояльности конечных потребителей; с другой стороны, торговый представитель может управлять портфелем заказчиков и более эффективно распределять свое время между своими клиентами.
Объем дебиторской задолженности: если не брать во внимание форс-мажорные обстоятельства, торговый представитель должен знать и учитывать возможности клиента. Идеальный показатель дебиторской задолженности - ноль целых, ноль десятых денежных единиц, но в реальности приходится мириться с долгами клиентов и управлять суммой задолженности. Для этого можно привязать задолженность к обороту и определить нормативный показатель возврата денежных средств как плановый (доля дебиторской задолженности в фактическом обороте).
Ассортимент: хотя от клиента к клиенту ситуация меняется, в целом необходимо учитывать и этот показатель, особенно на стадии вывода нового товара на рынок или при проведении целевых мероприятий маркетинга. В этом случае можно дополнительно ввести показатель по дистрибуции/объему продаж конкретного наименования товара или продаж конкретной категории клиентов.
Оценку по каналам дистрибуции, если нет четкой цели (например, построить 100% прямую дистрибуцию «производитель - розничная сеть») проводить не имеет смысла. Важнее оценить свою долю рынка. Поскольку расчет доли рынка может быть затруднен в связи с отсутствием достоверных данных по конкурентам, можно ставить цель не в процентах, а в натуральном исчислении, оценивая не относительную долю, а абсолютный объем.
Грамотная дистрибуции - обязательное условие успешных продаж, поэтому, выполняя план по товарообороту, торговый представитель или региональный менеджер будет вынужден искать оптимальные каналы дистрибуции. Руководителя отдела продаж можно оценить по объему продаж и дебиторской задолженности, а также по средней результативности подчиненных торговых представителей.

Необходимо установить пороговую норму эффективности. Например, премия выплачивается только в случае, если торговый представитель достиг показателя результативности не менее чем 70%. Это позволит удержать внимание продавца на каждом из оцениваемых показателей.

Пример расчета результативности:

Базовую ставку можно определить, исходя из плана продаж и прогнозируемой прибыли (проактивный подход), или исходя из средних показателей по рынку (реактивный подход).

Базовая ставка = бюджет / (1+ min К)

где min K - пороговый коэффициент результативности.

Например, при средней зарплате торговых представителей по отрасли 400 у.е. и минимальном допустимом уровне результативности 0,7 (70%) базовая ставка составит 235 у.е. А зарплата (в нашем примере) - 414 у.е.

Недостаток предложенного выше набора критериев - отсутствие учета таких аспектов работы торгового представителя как дисциплина, работа в команде, самообразование и т.п. Поэтому данная модель, как и любая другая, требует оценки и адаптации под возможности и потребности конкретной компании.

Мотивировать торгового представителя к командной работе можно, оценивая его эффективность с учетом результатов работы всего подразделения или компании. Для этого дополнительно необходимо определить норму ответственности сотрудника за личные (например, 80%) и групповые результаты (20%). В нашем примере, если отдел продаж достиг результата 90%, то результативность сотрудника составит 78,8% (=76%*80%+90%*20%).

И самое важное помнить, что модель нужна не ради самой модели, а ради того результата, который позволяет получить. Жесткая дисциплина не отменяет гибкости и готовности к инновациям.

Любая работа должна достойно оплачиваться тем более, если она выполняется добросовестно. Однако принцип начисления зарплаты полевому персоналу до сих пор остается одним из самых непознанных и запутанных явлений в мире . Девять из десяти торгпредов не смогут с достаточной степенью уверенности объяснить, почему они заработали в прошлом месяце именно столько, а не больше и не меньше. Большинство скажет, что мудрит руководство, кто-то кивнет на бухгалтерию, но практически все будут уверены, что им серьезно недоплачивают. И действительно махинации с оплатой труда в торговых компаниях не редкость. Доход состоит из постоянной и переменной части, что позволяет работодателю беззастенчиво манипулировать конечной суммой, значительно уменьшать свои затраты на персонал и держать торговых представителей на коротком поводке. Цель этой статьи – повысить твою информированность о механизмах оплаты торгпредов, выяснить положительные и отрицательные стороны каждой системы.
Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!
Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.
Итак, поговорим о бонусах.
Линейный (процент) — весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант — от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.
Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге — Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.
Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, попытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.
В-третьих, если ты заболеешь или уйдешь в отпуск, то, скорее всего, получишь только тот самый мизерный оклад.
В-четвертых, как только ты начнешь зарабатывать много, начальство обязательно изменит схему мотивации или перебросит доказывать профессионализм на другую неосвоенную территорию. Рассмотрим пример. Твой оклад 20000 рублей + 5% от объема продаж. Если ты продал за месяц на 300000 рублей, то получишь 20000+15000=35000 рублей. И все довольны. Но вот объем вырос до 600000 рублей и тебе начислили 20000+30000=50000 рублей. Зарплата твоя неожиданно стала выше средней по команде, компании и по специальности вообще. Начальство начинает размышлять так: «Зачем нам держать дорогого торгпреда, если на эти деньги можно нанять двоих дешевых, которые звезд хватать не будут, но все же поднимут охват территории?»
И в принципе компания будет права. Подобная система разлагает любого человека, если он начинает зарабатывать почти столько, сколько хочет. На этом этапе торговый представитель перестает думать о расширении бизнеса и об увеличении ключевых показателей. Подумай, зачем вкалывать лишний час в день, ради дополнительных 3000 рублей, если ты и так получаешь 45000, которых вполне хватает на жизнь?
Вообще, большой заработок торгового представителя – явление кратковременное. Ни одна компания, сколь бы искренними не казались ее принципы заботы о полевых сотрудниках, не заинтересована в их достойных заработках. Большинство фирм не желают платить торгпредам по справедливости, и ты столкнешься с этим неоднократно. Как только доход торговых представителей при оптимальных трудозатратах увеличивается, тотчас меняется схема мотивации, обрушивающая все показатели.
Теперь взглянем на линейный бонус глазами твоего начальника и поймем главный недостаток рассматриваемой системы для него. Работа на процент обезличивает ассортимент компании. От торгового представителя, прежде всего, ждут денег, и он их везет. Но производителю всегда интересно продвижение новых марок и расширение дистрибуции. Чем ты с большой степенью вероятности заниматься не станешь, если только не получишь специальную задачу. Например, из общего плана продаж будет выделена сумма, которая должна приходиться на ключевую марку. При невыполнении спецзадачи тебе серьезно снизят бонус. Но торгпреды тоже не глупцы и давно уже придумали выход из ситуации, реализуя мешающий спокойному труду товар в одну — две крупные точки, что, согласитесь, никак не улучшает дистрибуцию. Те же из торговых представителей, кому это не удается, получив пару раз мизерную зарплату, пишут заявление об уходе, благо спрос на представителей этой профессии превышает предложение. В обоих случаях в минусе остается начальник.
Фиксированный бонус — это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый торговый представитель при условии выполнении одной или ряда поставленных задач. Фиксированный бонус, как правило, не превышает трети от суммы оклада. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения. Данная система в основном применяется у работодателей, выплачивающих торговым представителям вполне приличный оклад (в особо богатых компаниях до 45000 рублей).
Как начисляется фиксированный бонус? Представь, что максимальная сумма бонуса 10000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6000 рублей, вторая — 4000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75%. По итогам месяца торгпред Иванов достиг по первой задаче — 85%, по второй — 90% от намеченного, соответственно ему начислили (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 рублей бонуса. У торгпреда Петрова другие цифры: 70% и 100%. И его премия (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 рублей.
Почему вводят минимальный процент выполнения? Справедливо ли это? Ведь, если Петров «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить торгпреду дополнительные 4000*0.05=200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал торговым представителем, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленной задачи опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать? Фиксированный бонус это необязательная часть вознаграждения, прежде всего это инструмент мотивации, поощрения тех сотрудников, которые готовы работать добросовестно и лучше остальных.
Для торгового представителя фиксированный бонус имеет положительную сторону: к гарантированному и достаточному окладу он получает еще и приятную прибавку и это при спокойной, без срывов работе. Но есть и существенный минус — уравниловка, ведь никто не заплатит тебе больше при выполнении плана например на 120%. Поэтому скоро рвение к труду стихнет и ты будешь укладываться процентов в 80, так чтобы не получать по шее.
Для работодателя фиксированный бонус — это масса преимуществ. Во-первых, подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Во-вторых, руководством отделов продаж при планировании заведомо завышаются конечные цели. Поясню, при задаче продать на миллион рублей торговым представителям выставляется план на миллион двести. Торгпреды приносят из «полей» 80%, то есть продают на 960000 рублей, что практически соответствует ожиданиям. В-третьих, это фиксированный процент затрат на оплату труда. В-четвертых, сохранение командного духа, ведь доходы торгпредов различаются незначительно. В-пятых, повышение управляемости процессом продаж. Единственный, но существенный минус — стремление торговых представителей выполнять задачи на определенном уровне.
Конечно, практика гораздо богаче. Многие компании используют свои, комбинированные схемы для мотивации торгпредов, но в основе их всегда лежат линейная и фиксированная системы начисления бонусов.
Какая бы ни была компания, большая или маленькая, иностранная или российская, производитель или дистрибьютор, в любом случае система оплаты труда торговых представителей должна соответствовать следующим параметрам:
— проста и понятна (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);
— соотноситься с пожеланиями персонала (если сотрудник сам участвует в разработке системы мотивации, он затем с большим удовольствием работает);
— критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница и не только у торгпредов);
— соответствовать трудовому вкладу сотрудников;
— отвечать целям компании.
Но и это еще не все! Минимальный возможный доход следует обязательно согласовывать с прожиточной зоной комфорта в данном регионе, то есть заранее определять сумму, позволяющую сотруднику более или менее достойно (именно достойно!) прожить до следующей получки. И менее всего я советую работодателю ориентироваться на среднестатистическую рыночную стоимость оплаты труда торгпредов: она может в силу региональной специфики быть, как занижена, так и серьезно завышена. Оба этих варианта ведут к негативным последствиям для компании.
А эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой — одна из главных причин текучки персонала. Скажи об этом своему руководителю и, думаю, он согласится.

Лучшая оплата для торгового представителя это прогрессирующий процент с , плюс дополнительные бонусы за спецзадачи. Но компании понятное дело не хочется платить торговому представителю зарплату выше среднерыночной. Поэтому основная часть фирм поступает достаточно хитроумно. При выходе на рынок с новой продукцией, она делает зарплату, состоящую из маленького оклада, скажем 10000 рублей куда входит и бензин и амортизация и сотовая связь и плюс 4 % с продаж. В итоге торговый представитель начинающий разрабатывать с нуля территорию получает первые три месяца фактически чистый оклад и небольшой процент с продаж. Скажем при продажах в первый месяц на 100000 рублей он получит 10000 + 4000 = 14000 – 13% (налог) =12180 – 4000 (бензин) – 3500 (амортизация) – 200 (сотовая связь) = 4480 рублей.

Я взял средние цифры за бензин и амортизацию в месяц, которые расходовал сам, у когото выходит меньше у кого-то больше, сравните с моими. В итоге получаем зарплату 4480 рублей, что явно несерьезно. Далее при развитии базы клиентов и увеличении продаж на второй месяц до 150000 вы получите зарплату 6480 рублей. В третий месяц при продажах в 200000 рублей зарплата будет 8480 рублей. Думаю что ясно, что работать на новой продукции без базы и за процент с продаж нерентабельно. Скажу, что я брал свои данные и все это реальные продажи и зарплаты, и поэтому мы теряли до 90% сотрудников в течение трех месяцев. Но если сравнить работу в русской и иностранной компании, то лучше отдать предпочтение работе в иностранной компании. Так как зарплата там значительно выше.

Объясню почему. Логика русского дистрибьютора. Торговые представители должны приносить в компанию деньги. И если они не могут продать какую-то продукцию, то они хреновые торговые представители и надо набрать новых.

Логика иностранной компании, рынок достаточно насыщен, это не 90-ые годы, когда в магазинах ничего не было и с полок сметали все, что появлялось. Поэтому для того, чтобы расставить на полках новую продукцию, нужны определенные вложения. Соответственно и зарплата торговых представителей должна быть выше средней по региону, так как продать новую продукцию и развить клиентскую базу намного сложнее, чем просто собирать заявки по развитой базе клиентов. В на самом деле так и есть, иностранные компании платят за такую работу до двух раз больше, чем русские. Поэтому, если вы не новичок и у вас есть выбор, то советую устраиваться в иностранную компанию.

Работая в фирме вы столкнетесь, еще с несколькими препятствиями по получению зарплаты. Один из них это нереальное завышение планов по продажам. К примеру, если на следующий месяц ожидается повышение продаж в среднем на 10%, то будьте готовы к тому, что планы повысят процентов на 40%. Логика компании такова: все равно вы будете продавать и будете стремится продать больше, компания получит прибыль в любом случае, но вы получите только оклад. Таким образом компания сэкономит на вашей зарплате.

Второй способ сэкономить на зарплате торговых представителей, это ввести штрафы за просроченную дебиторскую задолженность. Всем понятно, что есть магазины, которые плохо оплачивают уже поставленный товар, но есть и такие, которые вообще не платят, и еще есть категория магазинов, которые закрываются, и открываются в другом месте, под другим ИП, не оплатив предыдущие долги. Вычислить, при составлении договора, кто будет платить, а кто нет практически невозможно. И не помогает даже служба безопасности, все долги вешаются на торгового представителя.

Выход из ситуации такой, по возможности, загружать магазины, которые плохо платят в последнюю неделю месяца, чтобы их долг не висел на 1-ое число месяца в просроченной задолженности, а потом в течение месяца постепенно уменьшать долг и забрать деньги целиком в последнюю неделю месяца и сделать следующую отгрузку. Сразу скажу, что получается это не всегда, но работает это достаточно хорошо. Ну а те магазины, которые не платят совсем волей неволей вам придется передать службе безопасности, если она конечно есть в компании.

Цели оплаты труда могут быть совершенно разными, иногда диаметрально противоположными, если посмотреть на них с точки зрения компании, с одной стороны, а с другой — с точки зрения наемных работников.

Рассмотрим подробнее, каким критериям, требованиям должна соответствовать хорошая зарплата, хорошая система оплаты труда, учитывая точки зрения как руководства, так и подчиненных. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны.

Итак, хорошая система заработной платы должна:

1. Мотивировать продавцов. Система оплаты труда должна выполнять функцию стимулирования сбытового персонала. Она должна стимулировать продавцов выполнять или перевыполнять плановые показатели.

2. Контролировать деятельность торговых представителей. Эффективная система оплаты труда должна выступать в роли невидимого контролера торговых представителей, позволяя руководству лучше управлять деятельностью сбытового персонала. Система оплаты труда должна предоставлять достаточно гибкие средства поощрения, необходимые для компенсации усилий, приложенных к решению таких разнообразных задач, как полный рабочий день, «миссионерская» деятельность продавцов.

3. Мотивировать на правильное обращение с клиентами. На сегодняшний день компании начинают все больше конкурировать именно в области оказания услуг. Хорошая система оплаты труда является одним из факторов мотивации продавцов корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность. Другими словами, если при определении величины заработной платы обращается внимание только на объемы, то неизбежными будут потери в качестве обслуживания.

4. Быть настолько хорошей, чтобы привлекать и удерживать компетентных сотрудников. Эффективная система оплаты труда является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата торговых представителей. Потому что она позволяет не только удержать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами, знаниями.

5. Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать. Работник должен знать обо всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть сколько и за что он получает. В противном случае он будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это, в свою очередь, приводит как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия. Именно четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда позволяет избежать возникновения таких проблем.

6. По времени соответствовать ожиданиям работника. Необходимо насколько возможно сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца. То есть сделал свою работу — получи заработанные деньги. Хороша ложка к обеду. Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет уже скорее всего премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким упоминанием причины поощрения.

7. Насколько возможно адекватно соотноситься с усилиями сотрудников. В большинстве случаев непременным условием получения вознаграждения является только достижение определенных результатов. Такая ситуация может быть весьма противоречивой и даже конфликтной. Сотрудник может очень много работать, прилагать много усилий, но при этом добиться скромных результатов и соответственно получить невысокое вознаграждение. Нужно обязательно учитывать, насколько результативность его труда на самом деле зависит от факторов, подвластных и не подвластных ему. Например, мы рассматривали возможную разницу между разными территориями, обслуживаемыми торговыми представителями. На одной территории можно меньше напрягаться, но результат получить существенно больше, чем на другой при более напряженном труде.

8. Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных. То есть она должна систематически поощрять эти качества, их проявления и наказывать за другие, чтобы происходило постоянное отталкивание неспособных и ленивых.

9. Быть одновременно и экономной, и конкурентоспособной. То есть компании должны платить сотрудникам столько, сколько они зарабатывают. Если компании будут платить больше, чем сотрудники зарабатывают, ничего хорошего в этом не будет. Система оплаты труда должна быть экономически обоснованной. Компания, чьи расходы на заработную плату непропорциональны получаемым доходам, либо начнет увеличивать цену на свою продукцию, либо столкнется с сокращением нормы прибыли. Большинство компаний тем не менее, стараются сохранить представительские расходы на конкурентоспособном уровне. Не всегда легко находить баланс между экономичностью и конкурентоспособностью.

10. Быть одновременно и гибкой, и стабильной. Она должна давать возможность получения как переменного дохода, зависящего от результатов труда за определенный период времени, так и стабильного дохода. Другими словами — постоянный оклад плюс проценты. Система оплаты труда должна быть достаточно гибкой, чтобы максимально соответствовать потребностям конкретных продавцов. Некоторые компании используют индивидуальные системы оплаты труда, где торговый представитель может выбрать, какой процент его зарплаты будет фиксированным, а какой будет основываться на результатах его деятельности. Гибкость также необходима для приспособления к различиям в продукции. Некоторые товары являются товарами постоянного спроса, и на них могут приниматься заказы с частой повторной поставкой. Другие товары продаются в единичном экземпляре и поэтому требуют дополнительных усилий, творческого подхода к продаже, что достойно отдельного поощрения. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной. Только тогда можно ожидать от работника хотя бы какой-то привязанности к компании, необходимой для успешного достижения общих целей.

11. Предоставлять возможность получения стабильного и поощряющего доходов одновременно. Каждая система оплаты труда должна обеспечивать сотрудников хотя бы на минимальном уровне. Принцип этого положения состоит в том, что продавец не должен беспокоиться о том, как ему заработать на жизнь. Если выдался плохой месяц, или компания переживает сезонное затишье на рынке, или торговый представитель нездоров и не может работать какое-то время, то он должен получать какой-либо доход. Однако этот постоянный доход не должен быть слишком высоким, чтобы не произошло снижение заинтересованности в поощрительных выплатах.

12. При использовании с целью дополнительного стимулирования зарплата должна меняться больше чем на 10-15%. Иначе она не сможет оказать заметное влияние в смысле стимуляции. Так показывает практика.

13. Не включать в себя в переменной части слишком много составляющих. Если составляющих больше шести, то они утрачивают мотивационное действие. Продавцы теряют связь между своими действиями и разными компонентами заработной платы, становится трудно ориентироваться в них, выбирать наиболее эффективный план действий.

14. В числе составляющих содержать также пункты вознаграждения за коллективные результаты. Общекорпоративные премии способствуют сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. В идеальном случае работник должен получать три премии:

за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;
за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;
за результаты работы предприятия в целом, что способствует принятию работником целей предприятия.

При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

15. Проста в понимании. Простота — это признак хорошей системы оплаты труда. Иногда простота и гибкость становятся конфликтующими целями — так и есть на самом деле: простая система может не быть достаточно гибкой, а достичь соответствующей гибкости система может в ущерб простоте. Однако система оплаты труда должна быть достаточно простой для легкого понимания ее сотрудниками: они должны быстро рассчитать свой доход. Задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы найти золотую середину, с учетом важности обеих конфликтующих целей.

16. Быть справедливой. Хорошая система оплаты труда должна обеспечивать справедливую оценку деятельности всех торговых представителей. Ничто не может так быстро уничтожить позитивный настрой сотрудника, как ощущение того, что оплата его труда является несправедливой. Один из способов обеспечения объективности оценки — это стремление к максимально возможному использованию измеримых критериев оценки, которые могут контролироваться продавцами. Но здесь тоже нельзя выйти за рамки разумного, чтобы не возникала путаница.

17. Быть эффективным в том отрезке времени, в котором его компоненты соответствуют требованиям ситуации. Речь идет о том, что ни одна система оплаты труда не может быть эффективной в любой ситуации. Каждая компания должна иметь систему, разработанную под ее специфические цели, актуальные в течение ограниченного промежутка времени. Может иметь место значительное сходство общих черт систем, применяемых разными компаниями, но детали должны отражать особенности каждой компании, а также конкретных ситуаций, в которых они находятся.

18. Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов. Потому что торговые представители лучше, с большим энтузиазмом примут ту систему оплаты труда, в процессе разработки которой руководство проводило консультации с ними.

Если внимательно пройтись по всем перечисленным пунктам, можно обратить внимание на то, что некоторые из них в большей степени учитывают интересы сотрудников, а другие — интересы компании.

Основные типы систем оплаты труда

Фиксированный оклад — постоянный элемент, зависящий от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.
Прямые комиссионные — переменный элемент, зависящий от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы.
Комбинированные системы оплаты труда.

1. Простая система окладов (почасовая форма или оклад). Размер оплаты зависит от единицы времени, а не от объема выполненной работы. Оклад является фиксированным элементом системы оплаты труда. В каждом периоде времени одна и та же сумма денег выплачивается торговому представителю независимо от его объемов продаж.

Преимущества данного метода. Постоянный доход гарантирует сотруднику абсолютную уверенность, стабильность и надежность. Соответственно увеличивается его лояльность и надежность, приверженность к компании, удовлетворенность сотрудничеством с компанией. Как следствие — низкая текучесть кадров. Такая форма оплаты труда позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, являющихся достаточно важными для компании, но не связанных напрямую с продажей. Например, торговый персонал может больше времени уделять интересам клиента. То есть может потратить больше времени на каждого клиента, предоставить ему более качественное обслуживание. В качестве положительного штриха можно выделить также простоту в понимании. Такая система оплаты наиболее простая и понятная, что позволяет свести до минимума вероятность возникновения разных споров, недоразумений.

Недостатки данного метода. Постоянный оклад не является для сотрудника прямым стимулом. Хотя можно компенсировать этот недостаток изменением величины ставки, что вполне может стать стимулом. При такой форме оплаты тяжело оценивать результативность деятельности сотрудника. Трудно связать величину зарплаты с разными критериями, оценивающими результативность работы сотрудника. Для компании такая зарплата является постоянным расходом, который не зависит от получаемой прибыли, от того, сокращается или увеличивается объем продаж. То есть продали много — заплатили, продали мало — все равно заплатили.

Когда лучше использовать этот метод. В первую очередь когда руководство может эффективно контролировать и стимулировать торговых представителей. В качестве примера можно привести следующие специфические ситуации:

торговые представители еще находятся на стадии обучения или все еще слишком неопытны, чтобы зарабатывать достаточно на основе комиссионных выплат;
компания хочет выйти на территориально новый рынок или продавать новый ассортимент продукции, то есть тогда, когда прогнозирование объемов продаж проблематично;

2. Система оплаты на основе прямых комиссионных выплат. Что такое комиссия? Это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них.

Выбор процента комиссии может зависеть от:

определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;
прибыльности данного конкретного товара;
сложности сбыта конкретной продукции;
типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем.

Более высокий процент должен выплачиваться за продажу более прибыльной продукции для стимулирования ее сбыта. Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь или уменьшаясь по мере роста объемов продаж.

Преимущества данного метода. Оказывает огромное стимулирующее воздействие на продавцов. Предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений. Является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее. Легче отбраковывать неэффективно работающих торговых представителей. Является переменной статьей расхода для компании. Продали много — заплатили много. Продали мало — заплатили мало.

Недостатки данного метода. Сложно контролировать и управлять деятельностью торговых представителей в других направлениях, не связанных непосредственно с продажей. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента. Продавцы концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложно реализуемой продукции. Клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы. Продавцы не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса. Поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне.

Когда лучше использовать этот метод:

Когда компания находится в уязвимом финансовом положении и поэтому расходы на сбыт должны быть связаны непосредственно с объемом продаж.
Когда торговый представитель начинает терять интерес к работе и необходим сильный стимулирующий фактор для достижения соответствующих показателей по сбыту.
Когда нет необходимости в увещевании о товаре, обеспечении покупателей качественным сервисом, обслуживанием после продаж.
Когда не требуется развития долгосрочных отношений с клиентами.
Когда компания использует продавцов, занятых неполный рабочий день, или независимых подрядчиков, таких, как торговые агенты фирм-производителей.

3. Комбинированные системы оплаты труда. Мы рассмотрели две крайности: голый оклад и голые премиальные. Теперь рассмотрим нечто среднее — комбинированные системы. Их задачей является преодоление слабых сторон использования одного метода и одновременно сохранение его преимуществ.

оклад плюс комиссионные;
оклад плюс премия (бонус);
оклад плюс комиссионные и премия (бонус).

Как видно, все три варианта включают в себя соотношение постоянной и переменной части. Какая именно часть будет присутствовать как элемент поощрения, а какая в виде фиксированного оклада, должно зависеть от сущности сбытовых задач и маркетинговых целей компании.

Теперь попробуем определиться в терминах.

Премия (бонус) — это единовременная выплата за достижение сверхнормативных показателей. Премия не может использоваться сама по себе, она должна применяться в совокупности с другим элементом, окладом или комиссионными. Наиболее часто используемая основа расчета премии — это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план — получай премию. План (квота) на продажу — это целевой показатель, назначаемый маркетинговой единице на определенный период времени. Маркетинговой единицей может быть: торговый представитель, филиал, округ или регион, дилер или дистрибьютор.

Целевой показатель может выражаться в деньгах, единицах продукции или проводимых мероприятиях по продаже. Например, для каждого торгового представителя может быть установлен целевой объем продаж на трехмесячный период, валовая прибыль, или перед ним поставлена задача — удовлетворить нужды клиента. Могут быть также назначены квоты на каждый вид продукции или тип клиентов. Если продавцы выполняют свои квоты, они часто получают определенное вознаграждение или бонус за результат. Например, торговый представитель может получить бонус в виде наличных денежных средств в размере «X» за превышение квоты по объему продаж на 10%.

Оклад плюс комиссионные. Используется чаще всех остальных методов. Часто возникает вопрос: какую часть оплаты труда сделать постоянной и какую — переменной? Обычно переменная часть составляет 40% от общей суммы вознаграждения. Но нужно помнить одно. Ни один из вариантов не может быть хорошим всегда.

Данный вид оплаты содержит преимущества фиксированного оклада, а также предоставляет гибкость и стимулирующий эффект за счет комиссионных выплат. Но нужно не забывать о том, что введение элементов поощрения в ущерб фиксированной части зарплаты может повлечь за собой ослабление управленческого контроля над сбытовым персоналом. То есть, увеличивая долю комиссионных, вы можете увеличить активность продавцов и объемы продаж, в то время как увеличение доли постоянной части позволяет улучшить управляемость и контроль. Так что оклад плюс комиссионные — это идеальный вариант, когда компания хочет держать своих сотрудников под контролем, но одновременно хочет также поощрять их активность.

Успех системы оплаты труда «оклад плюс комиссионные» или любой другой комбинированной системы зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами.

Оклад плюс премия (бонус). Идеальный вариант оплаты труда торговых представителей, если компания хочет держать своих сотрудников под достаточно строгим контролем, одновременно предлагая им определенный элемент поощрения. Разница здесь по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад плюс комиссионные». Использование системы «оклад плюс премия» эффективно при стимулировании какого-либо действия в краткосрочном периоде. Например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов или активизации разъяснительной деятельности по какому-либо отдельному продукту.

Некоторые компании используют бонусы для того, чтобы помочь продавцам сконцентрироваться на долгосрочных целях, например, таких, как повышение уровня удовлетворенности клиента. Многие компании используют бонусы для вознаграждения команд за результаты деятельности. Если команда достигает своих целей, то все члены команды получают бонус.

Оклад плюс комиссионные плюс премия (бонус). На сегодняшний день самая распространенная система. Она сочетает в себе все три компонента — оклад, комиссионные и премию. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить наличие определенного уровня контроля, одновременно с этим осуществить поощрение сотрудников и предложить премию за решение особых, специфических задач. Пример конкретной формы — базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые для каждого продавца вычисляются на основании оценок степени удовлетворенности его клиентов.

4. Связь метода и целей. Крайне важно связать систему оплаты труда с достижением определенных целей.

Рассмотрим примеры целей и вариантов систем оплаты труда:

цель — увеличить доходы на 10%. Для достижения данной цели, как правило, необходима определенная форма поощрения, например, комиссионные или бонус.
цель — увеличить объем продаж конкретной продукции на 10%. В данном случае полезной может быть выплата комиссионных по более высоким ставкам, по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.
цель — увеличить продажи существующим клиентам. Может выплачиваться бонус за увеличение продаж существующим клиентам на определенный процент. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы. В качестве альтернативы можно выплачивать комиссионные по более высоким ставкам за повторные заказы.
цель — повысить степень удовлетворенности клиентов. Бонус — это лучший способ выполнить данную задачу, хотя и увеличение оклада может быть довольно эффективным.
цель — стимулировать разъяснительную деятельность. Разъяснительная деятельность может включать в себя обучение продавцов дилера, проведение презентаций или подготовку выставок, экспозиций, другие действия, не связанные напрямую с процессом продаж. Некоторые из этих усилий можно измерить в индивидуальном порядке и выплатить бонус по их выполнению. Усилия, которые нельзя легко измерить, могут быть вознаграждены путем увеличения доли оклада в общей сумме.
цель — вторжение на новую территорию. Возможно, весь доход должен быть в форме оклада, по крайней мере, на начальных этапах развития продаж на новой территории.

Разработка системы оплаты труда сбытового персонала

Существует 6 основных этапов разработки системы оплаты труда:

Изучение должностных инструкций.
Определение целей системы оплаты труда.
Установление уровня оплаты труда.
Разработка метода оплаты труда.
Выбор косвенной денежной оплаты.
Введение системы в действие.

Рассмотрим каждый в отдельности.

Первый этап. Изучение должностных инструкций. На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд.

Второй этап. Определение специфических целей. Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача — покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения — улучшение качества обслуживания клиентов, потом — расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Почему? Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть хорошей для любой ситуации, всегда.

Примеры специфических целей:

повысить доходы на 10%;
повысить объем продаж определенной продукции на 10%;
повысить объем продаж существующим клиентам;
повысить уровень удовлетворенности клиентов;
развивать продажи на новой территории.

Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя на тех факторах, которые в большей степени находятся под его контролем. Иначе будет нарушен, как минимум, принцип справедливости, что моментально повлечет за собой нежелательные последствия. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить:

количество, объем продаж;
расходы на сбыт;
количество визитов;
количество новых клиентов;
количество проведенных презентаций;
валовой доход.

Чем точнее будут измерения, тем эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании.

Третий этап. Установление уровня оплаты труда. Под уровнем оплаты труда подразумевается средний доход торгового представителя за определенный период времени. Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод.

Людей больше интересует, сколько они заработали денег, чем то, как они их заработали. Очень часто руководители спрашивают меня, как лучше платить. Я им отвечаю, что начинать надо не с этого. Как платить — это не так уж трудно придумать. Сначала руководителю нужно выяснить для самого себя, сколько он хочет платить, сколько может платить и сколько будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и в первую очередь будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять.

Потому одним из главных факторов эффективности является то, чтобы труд сбытового персонала оплачивался на конкурентоспособном уровне по сравнению с другими компаниями.

Четвертый этап. Разработка метода оплаты труда. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда:

зарплата;
комиссионные;
бонусы;
косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование);
компенсация расходов.

Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт.